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Aufsichtsrat des BER-Flughafens: „Diesem Gremium würde ich keinen Cent anvertrauen“

Bauhelme werden am Flughafen Schönefeld wohl noch länger benötigt.

Bauhelme werden am Flughafen Schönefeld wohl noch länger benötigt.

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dapd

Berlin -

Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats hat zum Flughafen-Debakel in Berlin geführt. Das sagt der Universitätsprofessor Michael Adams, der in Hamburg das Instituts für Recht der Wirtschaft leitet. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem System der Unternehmenskontrolle und vermisst Experten im BER-Aufsichtsrat.

Herr Professor, die Flughafengesellschaft Berlin Brandenburg (FBB) soll um einen Finanzvorstand erweitert werden. Lassen sich damit weitere Desaster wie die dreimalige Verschiebung der Flughafeneröffnung oder die Kostenexplosion verhindern?

Ein Finanzvorstand, der rechnen kann, ist der allereinfachste Teil eines Rettungsversuchs. Der hätte von Anfang an dort hineingehört. Aber hier geht es auch um ein technisches Problem, um einen sehr komplexen Bau. Der Finanzexperte reicht längst nicht aus.

Was fehlt denn noch?

Man kann ein solches gigantisches Bauprojekt nicht starten, ohne einen Aufsichtsrat zu haben, der als Gremium über entsprechende umfassende Fachkenntnisse verfügt. Ich würde einem Gremium wie es in Berlin besetzt war, keinen Cent anvertrauen. Zumindest muss im Aufsichtsrat jemand sitzen, der Erfahrungen hat. Bei solchen Bauprojekten kann immer etwas schiefgehen.

Hat der BER-Aufsichtsrat Fehler gemacht?

Das Gremium muss die Geschäftsführung unter Kontrolle haben. Das ist in Berlin offensichtlich nicht der Fall gewesen, wie auch bei vielen anderen großen öffentlichen Bauprojekten bundesweit. Beim Berliner Flughafen zahlen wir den Preis dafür, dass wir in öffentlichen Unternehmen nicht die bestmögliche Kompetenz versammeln.

Dem 15-köpfigen FBB-Aufsichtsrat gehören neben Vertretern der drei Gesellschafter auch fünf Arbeitnehmervertreter an ......

die aber alle keine Fachkenntnisse im Flughafenbau haben. Es muss jemand im Aufsichtsrat sein, der Ausreden unterscheiden kann von unvermeidbaren technischen Problemen, die zu Verzögerungen und Kostensteigerungen führen. Nur Zahlen zu vergleichen, reicht nicht. Finanzkenntnisse sind das mindeste.

Warum sieht die Praxis, nicht nur bei der Flughafengesellschaft, anders aus?

Ich halte das für eine strukturelle Verantwortungslosigkeit, wenn ein Aufsichtsrat zu einem Teil aus Gewerkschaftsleuten besteht, die auf ihr eigenes Wohlergehen und das ihrer Klientel achten, und der andere Teil aus Politikern und Ministerialbeamten. Das würde im Privatbereich keine Firma machen. Und wenn sie es machen würde, wäre sie ganz schnell aus dem Wirtschaftsleben verschwunden. Auch die FBB wäre längst verschwunden, gäbe es nicht den mehr oder minder bereitwilligen Steuerzahler, der das Versagen in der Kontrollstruktur der öffentlichen Unternehmen mit Steuermilliarden ausgleicht.

Wie hätte der Aufsichtsrat Fehler oder falsche Angaben der Geschäftsführung erkennen können?

Die Details der Entscheidungsabläufe kennen nur die Beteiligten. Deshalb kann man von außen nicht sagen, was an dieser Stelle hätte anders entschieden werden müssen.

Anders gefragt: Was hat zu dem Debakel geführt?

Dieser Aufsichtsrat hat es mit sehr komplexen Bauproblemen zu tun und mit sehr viel Geld. Seine Struktur muss dem auch gewachsen sein. Wenigstens eines der Aufsichtsratsmitglieder hätte Erfahrungen mit dem Bau von Flughäfen haben müssen. Stattdessen gibt es die Mitbestimmungsregel und politische Besetzung. Die ist zwar sehr nett für die Posteninhaber, aber ohne die Steuerzahler säßen auch die Arbeitnehmer heute auf der Straße. An so etwas kann keiner ein wirkliches Interesse haben.

Wie sähe denn aus Ihrer Sicht im Falle der Flughafengesellschaft ein optimal besetzter Aufsichtsrat aus?

Wir brauchen neben Finanzleuten auch Experten mit technischem Sachverstand. Es geht um die richtige Mischung aus unabhängigen, mutigen Fachleuten aus verschiedensten Gebieten. Diversity, also Vielfalt, macht stark, wenn man sie richtig umsetzt. Eine Kombination von Gewerkschaftsfunktionären, Politikern und Ministerialbeamten ist nicht vielversprechend, sondern eher ein Rezept für ein Desaster.

Sollten Mitglieder von Aufsichtsräten sich weiterbilden, um Probleme zu erkennen?

Eine Fortbildung in der Abendschule reicht ganz bestimmt nicht aus. Die Weiterbildung besteht darin, einen solchen Flughafenbau schon einmal mitgemacht zu haben. Das dauert Jahre, ein halbes Berufsleben.

Weshalb drängen dann Politiker in Aufsichtsräte öffentlicher Unternehmen?

Die Posten sind keine wirkliche Pfründe. Es ist der Wunsch, Anerkennung zu finden und wichtig zu sein. Geht alles gut, steht man auch in der Öffentlichkeit vor den Wählern gut da. Ich glaube, wenn man keine Ahnung von der Sache hat und dennoch in den Aufsichtsrat drängt, ist das auch eine menschliche Schwäche.

Würden Sie so weit gehen, dass Spitzenpolitiker in Aufsichtsräten nichts zu suchen haben?

Einerseits kann es bei aktiven Politikern zu Interessenkonflikten kommen. Andererseits lernen sie sehr viel in Aufsichtsräten, das ist eine gute Erdung. Gerhard Schröders Reformagenda 2010 speiste sich auch aus den Erfahrungen, die er seinerzeit als Aufsichtsrat bei Volkswagen gesammelt hat. Da wurde er mit Dingen konfrontiert wie internationalem Wettbewerb, Mitbestimmungsproblemen und innovativen Märkten. Wenn also in einem 15-köpfigen Aufsichtsrat auch ein Politiker sitzt und seine Kompetenz einbringt, ist dagegen im Sinne der Vielfalt nichts einzuwenden. Sie stärkt das Gremium. Ebenso wie ein sachkundiger Arbeitnehmervertreter.

Gehört es einfach dazu, dass die Regierungschefs von Berlin und Brandenburg im Flughafen-Aufsichtsrat sitzen?

Nein. Aber das kann ich sogar noch verstehen. Berlin und Brandenburg hängen sehr stark am Flughafen, wenngleich es auch ein tüchtiger Ministerialbeamter als Vertreter getan hätte. Aber für die Öffentlichkeit und die Wähler ist das eine sehr sichtbare Position. Dass die Sache so daneben- gehen kann, haben Wowereit und Platzeck sich sicher nicht erträumt. Das hätten sie angesichts der Gefahren von Großbauten aber sehen können. Und sie hätten bei den anderen Mitgliedern des Aufsichtsrates für Vielfalt und Sachkunde sorgen müssen.

Abgesehen vom politischen Ärger – hat ein Aufsichtsrat etwas zu befürchten?

Natürlich. Eine solche Position kann hochgefährlich sein. Jeder Aufsichtsrat haftet persönlich in unbeschränkter Höhe. Wenn er einen Fehler macht, ist er ruiniert. Dass viele einen solchen Posten so leichtfertig annehmen, rührt vielleicht daher, dass die Haftung in der Vergangenheit selten durchgesetzt worden ist. Das könnte sich künftig ändern, denn der Bundesgerichtshof hat seine Rechtsprechung verschärft und geurteilt, dass sich die Beteiligten sogar strafbar machen, wenn sie die Haftungsfrage nicht ordnungsgemäß angehen.

Greifen gegebenenfalls Versicherungen?

Spezielle Versicherungen für Vorstand und Aufsichtsrat sind üblich und sollen bei einfachen Fehlern vor einer existenzvernichtenden Haftung schützen. Diese Versicherungen waren keine ungetrübte Freude für die Versicherungswirtschaft.

Wer entscheidet, ob ein Aufsichtsrat Fehler gemacht hat und um Schadenersatz angegangen wird?

Das ist vornehmlich Sache der Eigentümer, die zum Beispiel im Fall Schönefeld gerade mehr als eine Milliarde Euro verlieren. Private Eigentümer würden sich das Geschehen vermutlich kaum ohne den Versuch, Schadensersatz zu bekommen, bieten lassen. Bei der Flughafengesellschaft sind der Bund und die Länder die Geschädigten. Schadensersatzforderungen müssten deren Vertreter, Regierung und Parlament, durchsetzen. Dazu wird es kaum kommen.

Das Gespräch führten Jutta Maier und Jürgen Schwenkenbecher.