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Sharing Economy: Die Schock-Strategie von Uber, Airbnb und Co

„Airbnb verschärft die Wohnungsnot,“ lautet ein Urteil über Airbnb.

„Airbnb verschärft die Wohnungsnot,“ lautet ein Urteil über Airbnb.

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imago stock&people

Ranan Lachman steht inmitten von Hunderttausenden Legoklötzchen. Sie sind in roten Netzbeuteln einsortiert, die überall in den eng aufgestellten Regalen einer Garage in San José liegen, mitten im Silicon Valley. Lachman war Wall-Street-Banker, nun verschickt er die Netzbeutel mit Legoklötzchen. Pley nennt sich sein Start-up, es ist ein Lego-Abo-Dienst. Anstatt die teuren Lego-Sets zu kaufen, können Eltern sie zu einem Bruchteil der Kosten abonnieren. Sobald sie ein Set zurückschicken, bekommen sie das nächste, das sie sich gewünscht haben.

Lachman hat dafür ein patentiertes System entwickelt, mit dem sich Lego-Sets in weniger als zweieinhalb Minuten nach dem Eingang wieder verschicken lassen: Ein Scanner kontrolliert, dass sie vollständig sind, dann kommen sie in eine Spezialwaschmaschine, dort werden sie unter hohen Temperaturen steril gereinigt, in Pakete gesteckt – und gehen wieder raus. 75.000 Lego-Sets hat Lachman verschickt, mehr als zehntausend Abonnenten hat er bereits. Zehntausend Kinder, die überzeugt werden konnten, dass sie mehr davon haben, ihre Legos an andere Kinder weiterzugeben als sie zu behalten. Sie selbst bekommen dann ja auch neue.

Es ist der Grundgedanke der Sharing Economy, der Ökonomie des Teilens: Der Zugang zählt, nicht der Besitz. Lachman sagt: „Dass man mehr davon hat, ein Lego-Set nach dem anderen zusammenzubauen, als sie irgendwo verstauben zu lassen. Wir machen ungenutzte Ressourcen nutzbar und sind nebenbei noch die einzige Firma, die Kindern das Teilen beibringt.“ Lachman lächelt triumphierend. Er hofft, dass ihm bald ein Milliardenkonzern gehören wird. Wieder einer, den die Sharing Economy hervorbringt.

Gemeinsame Nutzung der Ressourcen

Ausgerechnet im Land des Hyperkonsumismus entsteht eine neue Kultur des Teilens, eine neue Konsumkultur, die von San Francisco aus dabei ist, einen globalen Siegeszug anzutreten. In ihrem Zentrum steht die gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen statt das Horten von Besitztümern. Eine neue Generation stellt den Zugang über den Besitz.

Das Prinzip haben Musik-Streamingdienste wie Spotify vorgemacht: Abonniert man sie, hat man Zugriff auf zwanzig Millionen Musikstücke, ohne eines davon zu besitzen. Dienste wie Pley nehmen das Prinzip und übertragen es auf physische Produkte wie Legoklötze. Die Folge: Der Bedarf an physischen Produkten sinkt radikal. Neue Internetplattformen ermöglichen, all das verfügbar zu machen, was gerade nicht genutzt wird: Ein ungenutzter Raum wird bei der Wohnungsplattform Airbnb zum Hotelzimmer, der ungenutzte VW Golf mit dem Einstellen auf einer Car-Sharing-Website zum Mietwagen umfunktioniert. Längst werden Boote ebenso geteilt wie Büroräume, und es gibt Plattformen, die es Hobbyköchen ermöglichen, ihre Wohnung auf Abendbasis in Pop-up-Restaurants zu verwandeln oder die Nachbarn mit selbstgekochten Gerichten zu beliefern. Doch vor allem ist die Umwälzung in der Hotelindustrie angekommen.

Die Wohnungsplattform Airbnb hat es fertiggebracht, innerhalb von sechs Jahren mehr als 800.000 Betten in 190 Ländern anzubieten. Zum Vergleich: Die vor fast hundert Jahren entstandene Hotelkette Hilton kann 690 000 Zimmer in 94 Ländern vorweisen. Sie hat dazu 4 160 Hotels gebaut, Airbnb kein einziges. Alles, was Airbnb macht, ist es, Menschen zu ermöglichen, leerstehende Zimmer, Appartements oder Wohnungen einfach online zu vermieten. Das macht das Geschäftsmodell von Airbnb so revolutionär: Wenn Hilton neue Hotelzimmer anbieten will, muss der Konzern investieren. Bei Airbnb müssen die Zimmer und Apartments nur noch eingestellt werden – sie gibt es ja ohnehin schon.

Neal Gorenflo, graue Haare, gestutzter Vollbart, hat aus nächster Nähe beobachtet, wie sich eine neue Milliardenindustrie um das Teilen entwickelt hat. In San Francisco nennen sie ihn den Sharing-Guru. Er ist Gründer von Shareable, einer Plattform, die die Entstehung der neuen Teilökonomie von Beginn an begleitet hat. Gorenflo sagt: „Der amerikanische Traum hat sich radikal verändert.“ Früher strebten die Amerikaner ein großes Grundstück in einem Vorort an, zwei Autos, eine Garage, eine Stelle bei einem großen Konzern. „Der neue amerikanische Traum ist dagegen ein Innenstadtapartment, ein Fixie-Fahrrad und Car-Sharing zu nutzen, bei anderen Personen über Airbnb zu übernachten und bei einem Start-up zu arbeiten.“

Gorenflo hat selbst von dem alten in den neuen Amerikanischen Traum gewechselt. Nur etwas früher als andere. Er war als Manager beim Logistikkonzern DHL im Juni 2004 gerade befördert worden, als er auf dem Parkplatz eines Flughafenhotels in Brüssel zusammenbrach. Einen Moment der Erleuchtung nennt Gorenflo es heute. „Ich machte viel Geld, aber ich fühlte mich entmachtet. Ich wurde aufgesaugt von etwas, das für mich keine Bedeutung hatte. “

Zurück im Hotelzimmer, kündigte er seinen Job, nahm den nächsten Flug nach Hause, nach San Francisco – und begann eine Plattform aufzubauen, die die Menschen vernetzen sollte, die genug hatten von Wegwerfgesellschaft und Ressourcenverschwendung. Zunächst kamen einige Dutzend Personen, um sich auszutauschen. Dann entstanden kleine Firmen, und schon bald begann sich das Leben vieler Menschen grundlegend zu ändern.

Der Durchbruch kam mit der Finanzkrise 2008 bis 2010, als viele Amerikaner gezwungen wurden, ihr Konsumverhalten zu ändern. Das Teilen – eigentlich das Vermieten – verschaffte ihnen neue Einnahmemöglichkeiten. Menschen konnten dank der neuen Internetplattformen erstmals Dinge zu Geld machen, die vorher nur einen ideellen Wert hatten.

Ein gigantisches Baumhaus in einem Vorort von San Francisco etwa, einer Gegend nicht unweit des Flughafens, in die sich eigentlich kein Tourist verirrt. Doug Studebaker hat es auf seinem Grundstück vor zehn Jahren mit seinen Kindern zusammen errichtet, ohne Nägel einzuschlagen. Es schwebt in der Krone einer 150 Jahre alten Eiche, die mitten durch das Wohnzimmer geht. Das Baumhaus-Dach muss Studebaker einmal im Jahr etwas weiter aussägen, die Eiche wächst noch.

Nun spricht Studebaker vom „Produkt“, wenn er das Baumhaus meint. Er hat gerade eine holländische Familie verabschiedet, jetzt steht er drinnen im Baumhaus und zupft an dem frisch bezogenen Kissen. „Das Produkt muss perfekt sein“, sagt er. „Es kommt auf die Kleinigkeiten an.“ Im Hinterhof schleudern in zwei Waschmaschinen schon die Bettbezüge und Handtücher für die übernächsten Gäste: Es ist ein kleiner Hotelbetrieb, den Doug Studebaker aufgezogen hat.

Studebakers Tochter hatte die Idee, das Baumhaus im Internet zu bewerben, nachdem sie Airbnb bei einem Trip durch Europa nutze. Mehr als Experiment stellte sie es auf die Wohnungsplattform. Prompt wurde es zu einem der beliebtesten Übernachtungsziele in den USA, ausgezeichnet von den Nutzern mit der Höchstbewertung, fünf von fünf Sternen. 200 Euro kostet die Übernachtung, mehr als 100 000 US-Dollar hat die Familie inzwischen mit ihrem Baumhaus eingenommen. Durch den Hotelbetrieb konnte er die Hypothek auf sein Haus abbezahlen, sagt Studebaker. „Airbnb ist ein Segen.“

„Lyft ist ein Segen“, sagt Kristen Andersen, 48 Jahre alt, eine Fahrerin der 2012 gegründeten Ridesharing-Plattform, die eine Art gigantischer neuer Taxikonzern mit mehr als 60 000 Fahrern ist – ohne ein eigenes Taxi zu besitzen oder auch nur einen eigenen Fahrer angestellt zu haben. Per Knopfdruck lassen sich mit der App Privatwagen bestellen, gefahren von Personen wie Andersen, die keine Taxilizenz haben, aber von Lyft dafür zertifiziert wurden, das Fahrzeug zu fahren. Die Koordination von Fahrern und Passagieren übernehmen Lyfts Algorithmen, die Taxizentralen werden durch das Unternehmen ersetzt, Taxischeine und Beförderungslizenzen schlagartig entwertet. „In zehn Jahren wird es keine Taxifahrer mehr geben“, sagt Lyft-Investor Geoff Lewis emotionslos.

In Lewis’ Augen findet der eigentliche Konkurrenzkampf mit einem anderen Transportunternehmen statt, das nur einige Blocks entfernt von der Lyft-Zentrale nahe dem Caltrain-Bahnhof in San Francisco sitzt, das Gleiche macht wie Lyft, aber dabei noch aggressiver vorgeht: Uber. Im Wochentakt expandiert die Firma international, berüchtigt ist sie für ihre ruppige Gangart, immer knapp am Rande der Legalität. Um Lyft-Fahrer abzuwerben, rüstete Uber etwa systematisch Rekrutierer mit Prepaid-Kreditkarten und Wegwerf-Handys aus, damit diese, als Kunden getarnt, die Lyft-Fahrer bearbeiten sollten, zu Uber zu wechseln. Zugleich sollen Uber-Mitarbeiter tausendfach Fahrten bei den Konkurrenzdiensten gebucht haben, nur um sie nach einigen Minuten wieder zu canceln. Das Ziel: die Fahrer der Konkurrenz zu frustrieren.

Wenn sie für Lyft im Einsatz ist, steckt Andersen einen gigantischen pinken Schnurrbart an den Kühlergrill ihrer silbergrauen Lexus-Limousine. So können Kunden den bestellten Wagen nicht nur sofort entdecken – es soll sie auch emotional entwaffnen, dafür sorgen, dass sie mit einem Lächeln einsteigen. Kleine Plastikflaschen mit Wasser, Capri-Sonne-Packungen und Nachos-Tüten hält Andersen für die Personen bereit, die sie mit der App bestellen. Ihre Fahrgäste bewerten sie schließlich am Ende der Fahrt. 4,9 von fünf Sternen hat sie derzeit.

Andersen arbeitete zuvor auf Stundenbasis als Aushilfssekretärin. Inzwischen fährt sie Vollzeit für Lyft. Sie ist – wie Uber-Fahrer – nicht dort angestellt, sondern eine Solo-Selbstständige. Lyft und Uber nennen das Partner. So drücken sich die Plattformen darum, sich um die soziale Absicherung ihrer Fahrer kümmern zu müssen. Auch sind Andersen und andere Fahrer ihnen schutzlos ausgeliefert, wenn Lyft wie im April den Fahrtpreis plötzlich um ein Fünftel senkt. Die Unsicherheit ist enorm, aber Andersen sagt, dass sie mehr verdient als zuvor als Aushilfssekretärin. Vor allem kann sie sich die Zeit flexibler einteilen. In den Wochen, in den sie ihren 13-jährigen Sohn bei sich hat, kann sie ihn abholen und betreuen. Das konnte sie vorher nicht. Nun loggt sie sich einfach aus der App aus. Ein Taxi hätte sie niemals gefahren, sagt sie. „Zu unsicher. Ich würde niemals einfach Fremde von der Straße auflesen.“

Facebook ist unverzichtbar

In Wirklichkeit liest Andersen die ganze Zeit fremde Personen von der Straße auf. Es nicht so wirken zu lassen, ist ein Geheimnis des Erfolgs der Sharing-Firmen. Das System, mit denen Fahrer und ihre Gäste sich gegenseitig bewerten, ist dafür elementar. Dass es funktioniert, habe Facebook ermöglicht, sagt Airbnb-Mitgründer Nate Blecharczyk. „Erst mit Facebook haben Personen permanente, wahrhaftige Online-Identitäten angelegt, sodass wir wissen, dass wir im Internet mit echten Personen sprechen, ihr wirkliches Bild und ihren echten Namen sehen.“ Nur deshalb glauben Menschen, die Person zu kennen, die ein Zimmer bei Airbnb anbietet oder haben den Eindruck, nicht von einer fremden Person auf der Straße aufgelesen zu werden.

Undenkbar wären die Plattformen auch ohne das Smartphone. Es ermöglicht es Privatpersonen, überall Fahraufträge anzunehmen und zu 24-Stunden-Rezeptionisten zu werden. Selbst wenn Airbnb-Nutzer unterwegs sind, können sie schnell auf Nutzeranfragen reagieren, sagt Firmenmitgründer Blecharczyk. So antworten Privatpersonen so schnell wie früher nicht einmal viele Betreiber von Pensionen.

Und die Professionalisierung schreitet unablässig voran: Längst entsteht um Uber, Lyft und Airbnb eine veritable Branche an Firmen, die Dienstleistungen anbieten, um das Teilen zu vereinfachen: AirEnvy etwa, eine Firma, die Airbnb-Apartments reinigt, oder Breeze, ein Vermietungsdienst, der sich darauf spezialisiert hat, potenziellen Uber-Fahrern Fahrzeuge zu vermieten.

Neal Gorenflo, der Sharing-Guru, wirkt inzwischen etwas fehl am Platz in der neuen Teilszene. Die neuen Fürsprecher des Teilens wohnen nicht in Wohngemeinschaften oder besetzten Häusern. Sie residieren unter Palmen in hochummauerten Villen in San Franciscos luxuriösem Presidio-Bezirk. Sie gehören zu den 0,1 Prozent, denen vier Fünftel des globalen Finanzvermögens gehören, und sie sind überzeugt, ihr Milliardenvermögen mehren zu können, wenn sie die Menschheit dazu bringen, künftig mehr miteinander zu teilen. Und derzeit sieht es danach aus, als würde sich das Teilgeschäft für sie rentieren.

Die Silicon-Valley-Einstellung

Investmentbanken wie Goldman Sachs und Risikokapitalgesellschaften, etwa von Google, gehören zu denen, die Milliardenbeträge in die neuen Plattformen des Teilens gesteckt haben. Airbnb ist den Investoren inzwischen rund 10 Milliarden US-Dollar wert. Uber ist seit der Gründung vor vier Jahren zum wertvollste Technologie-Start-up überhaupt geworden. Auf 18,2 Milliarden US-Dollar wurde der Wert von Uber bei der letzten Finanzierungsrunde im Juni eingeschätzt. In der Investmentabteilung von Google gehen sie davon aus, dass langfristig allein Uber 200 Milliarden US-Dollar wert sein wird. Mehr als Daimler, BMW und Volkswagen zusammen. Noch mehr, 335 Milliarden Dollar nämlich, könnten die Sharing-Konzerne 2025 umsetzen, prognostiziert die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers.

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