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Ethik und Unternehmertun: „Verantwortung kann man nicht auslagern“

Eine Anwohnerin weint nach einem Feuer in Dhaka, Bangladesch.

Eine Anwohnerin weint nach einem Feuer in Dhaka, Bangladesch.

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dpa

Dass ein Hochschullehrer eine eher matte Zuhörerschaft mittels eines 60-minütigen Vortrags nicht in den Tiefschlaf versetzt, sondern ermuntert, erheitert und erfreut, sagt schon einiges über die Qualität des Referenten. Nick Lin-Hi besitzt diese Gabe, wie er auf der Jahrestagung des Deutschen Reiseverbands in Salzburg bewies. An einem trüben Morgen vermochte es Lin-Hi das noch vom Begrüßungsabend zuvor erschöpfte Publikum binnen kurzem in den Bann zu schlagen – und dies mit dem Thema „gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen.“

Herr Lin-Hi, das vergangene Jahr war geprägt von Wirtschaftsskandalen: Pferdefleischlasagne im Kühlregal, Zinsmanipulationen von Banken, Hunderte Brandopfer in Textilfabriken, die für hiesige Konzerne nähen. Vor diesem Hintergrund wirken all die Selbstverpflichtungen zu fairem Wirtschaften hohl.

Das ist leider richtig. Die permanent auftretenden Skandale sind ein zentraler Grund dafür, dass die Menschen das Vertrauen in Marktwirtschaft und Unternehmen immer mehr verlieren.

Kann man diesen Vertrauensverlust messen?

Es gibt zahlreiche Umfragen, die sehr deutlich belegen, dass unser Wirtschaftssystem immer kritischer gesehen wird. In einer Erhebung von Allensbach aus dem vergangenen Jahr haben 46 Prozent der Befragten die Ansicht vertreten, dass eine freie Wirtschaft automatisch zu sozialer Ungerechtigkeit führt, während nur 38 Prozent glauben, Marktwirtschaft mache soziale Gerechtigkeit erst möglich. Zehn Jahre zuvor war die Meinungsverteilung noch genau umgekehrt. Auch das öffentliche Bild von Unternehmen wird zunehmend schlechter. Heute überwiegt die Sichtweise, dass Unternehmen in rücksichtsloser Weise Gewinne erzielen.

Handeln die Akteure wirklich unethischer als früher? Oder reagiert die Öffentlichkeit nur sensibler?

Mit Twitter, Facebook und Smartphone verbreiten sich Nachrichten über Skandale heute binnen Minuten auf der ganzen Welt. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Fehltritt bemerkt und global bekannt wird, ist viel größer als vor 20 Jahren. Und das Internet vergisst nicht, die Inhalte bleiben abrufbar. Bei den traditionellen Medien Radio, Fernsehen und Zeitungen ist das anders.

Sagen Sie jetzt nichts vom Fisch einpacken . . .

Was ich meine, ist: Wenn ein Unternehmen in den 90ern auf der anderen Seite der Welt Menschen unter unwürdigsten Bedingungen ausgebeutet hat, dann ist das bis Europa oft gar nicht durchgedrungen. Das hat sich geändert. Ich denke da zum Beispiel an die Kritik an Apple-Produktionsstätten in China oder den Fabrikeinsturz in Bangladesch im April dieses Jahres mit mehr als tausend Toten, über den weltweit berichtet wurde.

Nicht die Sauereien haben zugenommen, sondern ihre Verbreitung?

Wahrscheinlich haben sich Unternehmen vor 20 oder 30 Jahren nicht ethischer verhalten als heute. Aber das macht aktuelle Verfehlungen ja nicht besser.

Warum verletzen Unternehmen Fairness-Regeln, warum brechen sie Gesetze?

Wer seine Arbeiter zu Hungerlöhnen ausbeutet, Zulieferer nicht kontrolliert, Wartungsarbeiten hinausgezögert, Sicherheitsstandards missachtet, Preise manipuliert, dem geht es um mehr Gewinn. Kurzfristig kann es durchaus profitabel sein, unverantwortlich zu agieren.

Sind Eigeninteresse und Gewinnstreben mit Gemeinwohlorientierung unvereinbar?

Glücklicherweise ist dies nicht so. Je langfristiger ein Unternehmen denkt, desto besser passen wirtschaftlicher Erfolg und ethisches Handeln unter einen Hut. Das Problem ist: Ein schneller Gewinn auf Kosten der Moral ist verlockend konkret. Dagegen wird das Risiko, erwischt zu werden, oft unterschätzt. Das gilt auch für die Kosten, die mit unverantwortlichem Verhalten verbunden sind.

Die Abschreckung reicht offenbar nicht aus.

Sollte sie aber. Die Praxis zeigt doch, dass die Kosten mittlerweile enorm sind. Die Ölpest im Golf von Mexiko hat BP ernsthaft in seiner Existenz bedroht und Banken müssen derzeit Milliardenstrafen zahlen. Hinzu kommen die Kollateralschäden durch den Imageverlust, die Unternehmen richtig teuer zu stehen kommen.

Ist ein Imageschaden denn so schlimm?

Ein Beispiel: Wir wissen aus Untersuchungen, dass Kunden die Qualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis von Produkten nach einem Skandal schlechter bewerten als vor Eintritt des Skandals, obwohl sich objektiv an den Erzeugnissen überhaupt nichts geändert hat. Der Ansehensverlust einer Firma führt also zu einer schlechteren Bewertung ihres Angebots und das wiederum hat messbar negative Folgen auf den Absatz.

Was bewirkt der Ansehensverlust unter den Mitarbeitern?

Kein Mensch ist gern bei Unternehmen beschäftigt, die Schweinkram machen, und alle wissen darüber Bescheid. Dadurch nimmt die Identifikation der Beschäftigten mit ihrem Unternehmen Schaden. Anders ausgedrückt: Die Mitarbeiter sind nicht mehr stolz auf ihren Arbeitgeber, sie schämen sich vielmehr und müssen sich vielleicht sogar für ihren Job rechtfertigen. Das geht massiv zulasten der Motivation. Dabei sind leistungsbereite Mitarbeiter die wichtigste Ressource eines Unternehmens, erst Recht in Zeiten des demografischen Wandels, wenn Personal knapper und der Wettbewerb um die besten Leute schärfer wird.

Viele große Firmen betreiben Image-Pflege, indem sie in soziale Projekte, Bildung oder den Kulturbereich investieren. Hilft das?

Gutes tun, nützt dem Ansehen, aber nur unter einer Voraussetzung: Das Unternehmen darf sich nichts zuschulden kommen lassen, das heißt: Es muss sich korrekt verhalten. Andernfalls geht die Sache nach hinten los.

Wie das?

Wenn ein Unternehmen sich für die Regenwaldrettung engagiert und dann dabei erwischt wird, wie es Giftabfälle illegal entsorgt, dann ist der Schaden größer, als es ohne Regenwaldprojekt der Fall gewesen wäre. Gute Taten führen dazu, dass sich die Erwartungen an Unternehmen erhöhen, was wiederum die Fallhöhe steigen lässt. Und je größer die Fallhöhe, desto gravierender sind die negativen Effekte von Fehlverhalten.

Aber wenigstens im Nachhinein können Firmen doch versuchen, Missetaten durch ethisches Handeln wieder gut zu machen.

Versuchen kann man es, aber es funktioniert nicht. Schöne Wohltaten erscheinen dann als Ablasshandel. Angemerkt sei, dass Fehlverhalten auch Jahrzehnte nachwirken kann. Nestlé zum Beispiel leidet bis heute unter der Milchpulver-in-Afrika-Geschichte, dabei ist die jetzt 40 Jahre alt. Der Ruch des „Baby-Killers“ ist aller Gerichtsverfahren und Imagekampagnen zum Trotz noch immer nicht völlig getilgt.

Wie kommt es, dass Menschen unternehmerische Verfehlungen stärker gewichten als gute Taten?

Dafür gibt es einen evolutionsbiologischen Grund: Die Beachtung von negativen Informationen ist für das Überleben deutlich wichtiger als die Beachtung von positiven. Es macht Sinn, dem herannahenden Säbelzahntiger mehr Aufmerksamkeit zu widmen als den süßen Beeren am Fluss. Das Ignorieren des Tigers ist tödlich, das Nichtessen der Beeren nicht. Negative Informationen sind heute die unternehmerischen Verfehlungen, positive Informationen die guten Taten.

Was müssen Unternehmen also tun?

Es klingt vielleicht banal, aber sie müssen sich zu allererst an grundlegende Spielregeln halten. Das heißt: Unternehmen müssen Gesetze beachten und gesellschaftlich anerkannte Normen respektieren. Ebenso wichtig ist, dass sie eigene Zusagen einhalten. Es ist besser, keine Versprechungen zu machen, als einmal gegebene zu brechen. Was Unternehmen außerdem verstehen sollten: Sie können zwar Teile der Produktion auslagern, aber nicht ihre Verantwortung. Sie sind zumindest in der Mithaftung dafür, wie es bei ihren Zulieferern und Subunternehmen zugeht. Das ist nicht ausreichend angekommen.

Aber viele Unternehmen haben doch inzwischen Anti-Korruptionsregeln und ähnliches formuliert.

Es reicht nicht, einen schön formulierten Verhaltenskodex ans Fa-briktor zu nageln, eine Hotline für Mitarbeiterhinweise einzurichten und einen Ethik-Beauftragten zu ernennen. Im US-Energiekonzern Enron zum Beispiel war sogar ein Vorstand für das Einhalten der sehr umfangreichen Verhaltensregeln zuständig – um 2001 mit ebenso umfangreichen Bilanzfälschungen einen der größten Betrugsfälle in der US-Wirtschaftsgeschichte hinzulegen. Corporate Social Responsibility, also die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, muss in der Seele eines Betriebes verankert sein. Das war bei Enron nicht der Fall.

Was meinen Sie mit Seele?

Es geht um die Unternehmenskultur, die das Verhalten von Mitarbeitern prägt. Wenn die Unternehmenskultur nicht passt, dann kann auch der beste Verhaltenskodex Fehlverhalten nicht verhindern. Hinzu kommt die Bedeutung von Anreizen: Wenn eine Bank ihre Vermögensberater ausschließlich am Umfang der Vertragsabschlüsse misst, dann muss man sich nicht wundern, wenn den Kunden auch ungeeignete Produkte empfohlen werden.

Um im Unternehmen aufzusteigen, müssen Mitarbeiter aber doch Erfolge vorweisen können. Welche sollten das sein, wenn nicht wirtschaftliche?

Natürlich sind Karrierechancen immer auch von harten Zahlen abhängig. Die Frage ist aber: Wie werden diese Zahlen erreicht? Durch Skrupellosigkeit und Ellenbogeneinsatz? Oder durch langfristige Erfolgsstrategien und faires Verhalten? Ich möchte es erleben, dass Mitarbeiter belobigt werden, die Umsatzziele verfehlen, weil sie die Ziele mit sauberen Mitteln nicht erreichen konnten.

Das Gespräch führte Stefan Sauer.