Herr Rehn, Alnatura expandiert ständig. Wie soll sich die Filialzahl dieses Jahr entwickeln?

Wir haben aktuell 95 Filialen in Deutschland und wir wollen dieses Jahr die 100. feierlich eröffnen. In Berlin betreiben wir 13 Märkte.

Sie suchen vor allem hochfrequente Lagen in Großstädten. Warum diese Fokussierung?

In großen Städten und in Universitätsstädten leben viele Menschen, die gerne bei Alnatura kaufen. Auch in „grünen“ Städten wie Freiburg oder Tübingen kaufen viele Menschen unsere Produkte. Es ist also keine abstrakte Konzeption, sondern basiert auf Erfahrungen und kann sich ändern. Wir wollen dahin gehen, wo unsere Kundinnen und Kunden sind. Und es ist sinnvoll, wenn man an einem Ort ist, dort eine gewisse Anzahl Filialen zu haben, um die Kosten für Logistik und Bedienung der Läden niedrig zu halten.

An Top-Standorten ist die Konkurrenz viel höher. Wäre es nicht sinnvoll, ein Konzept für das Land oder schlechtere Lagen zu haben, dort wohnen auch Konsumenten?

Der Kundenkreis für unsere Biolebensmittel und Naturtextilien ist noch nicht so groß, dass man an jeden Standort gehen kann. Wenn wir an einen kleinen Ort mit wenigen tausend Einwohnern gehen würden, hätten wir nicht genug Kunden, um einen Laden betreiben zu können. Und ein Filialunternehmen, das zig verschiedene Formate hat, wird irgendwann unwirtschaftlich.

Klingt, als hätten Sie das schon mal durchgerechnet?

Wir überlegen immer, wo es Chancen gibt, aber wir brauchen ein gewisses Volumen, um einen Laden betreiben zu können. Wir haben ein sehr großes Frischesortiment, eines der größten Molkereisortimente im Biobereich. Eine große Auswahl setzt voraus, dass Sie eine große Stückzahl verkaufen, dafür brauchen sie viele Kunden am Tag.

Sie haben kürzlich gesagt, Sie könnten mit sinkenden Margen leben. 2012/13 lag Ihre Umsatzrendite bei rund 1,6 Prozent – wie weit dürfen Ihre Margen noch sinken?

Wir wollen Preise, die Verbraucher nachvollziehen können und wir wollen, dass die Bauern Preise bekommen, mit denen sie vernünftig wirtschaften können. Wir bemühen uns intensiv, damit Konsumenten verstehen, wie sie entstehen: Preise sind die in Einkommen ausgedrückten Leistungen der Menschen, die an der Herstellung des Produkts beteiligt sind.

Ich habe kürzlich auf dem Luisenhof in Niederdorffelden bei Frankfurt am Main, einem unserer Partnerbetriebe, gemeinsam mit acht Filialkollegen Salatköpfe geerntet. Da habe ich mit dem Bauern über den Preis des Salats diskutiert, den wir gerade geschnitten und in Zwölfer-Kisten verpackt haben. Er bekommt von Alnatura 50 Cent. Das fand ich spontan ein bisschen wenig, wenn ich an die Arbeit denke, die ich da gerade geleistet habe, und an das, was noch nötig war: Jäten, Salatköpfe setzen, anhäufeln, verpacken, anliefern. Man muss sich fragen, was wir bereit sind, für die Leistung anderer Menschen zu bezahlen. Im Bio-Landbau umso mehr, denn hier ist der Aufwand sehr viel höher.

Was müsste der Salatkopf kosten?

Ich würde gefühlsmäßig sagen, 60 oder 65 Cent sollte der Bauer schon bekommen.

Aber da sagt Ihr Chefeinkäufer: Das geht nicht!

Wenn Sie den Bauern fragen, der ist glücklich mit uns und macht einen guten Umsatz. Trotzdem können wir nicht zufrieden sein mit dem, was wir erreicht haben. Aber wir können nur weitergehen, wenn die Kunden mitgehen. Ich nenne noch ein Beispiel: die Eierproduktion. Wir haben vor drei Jahren beschlossen, dass wir genauer hinschauen wollen, als es die Bio-Richtlinien verlangen.

Wir haben uns mit besserer Hühnerhaltung beschäftigt und ein Konzept entwickelt, bei dem Experten alle Hühnerhöfe auditieren. So ist ein höherer Preis entstanden, den wir den Verbrauchern erklärt haben. Im nächsten Schritt haben wir uns gefragt: Was ist das ideale Hühnerglück? Da kamen wir auf die Hühnermobile, die wir einem großen Demeter-Hof bei Berlin vorfinanziert haben und dort nun einsetzen. Das sind mobile Hühnerställe mit kleinen Gruppen und regional erzeugte Eier in Demeter-Qualität. Diese Eier verkaufen wir in Berlin als „Alnatura Origin“. Das ist eine ganz andere Qualität zu einem anderen Preis und da müssen wir hinkommen: Lieber ein Ei weniger, dafür Top-Qualität.

Lieber mal ein Ei weniger – das ist nicht förderlich für Ihren Umsatz. Aber Alnatura wächst stark.

Mir geht es viel zu langsam. Es geht ja nicht nur um Zahlen. Die Frage ist: Wo stehen wir mit dem biologischen Landbau und warum geht es nicht schneller vorwärts? Alnatura ist 2014 um 16 Prozent gewachsen, der Biomarkt nur um fünf. Wenn Sie Preissteigerungen abziehen sind das real vielleicht drei Prozent – ein deutliches Zeichen, das etwas nicht stimmt. Kunden wollen eine nachhaltige Landwirtschaft, erwarten aber, dass man alle Dimensionen bei Bio beachtet, nicht nur biologische Rohstoffe.

Sonst könnte man Bio begreifen wie die Herstellung konventioneller Lebensmittel. Unser Impuls ist aber: Nicht nur Gewinn machen mit Bio-Lebensmitteln, sondern einen Beitrag leisten, damit die Erde sich weiter entwickeln kann. Das betrifft uns Konsumenten, jeder Mensch müsste sich fragen: Was mache ich mit meinem Geld, wenn ich einkaufe. Wenn ich hochwertige Biobrote mit konventionellen vergleiche, merke ich, dass ich auch mit weniger Scheiben satt werde, weil keine Backtriebmittel künstlich aufblähen. Dann relativiert sich auch der Preis.

Alnatura will gleichzeitig Preis- und Qualitätsführer sein. Ist das nicht ein Widerspruch?

Das ist nur dann ein Widerspruch, wenn Sie nicht entscheiden, ob Qualität oder Preis wichtiger sind. Bei uns kommt zuerst die Qualität, und um die zu sichern, haben wir schon seit 30 Jahren den externen Arbeitskreis Qualität, der die Qualität und die Rezepturen aller unserer Produkte bestimmt und überwacht. Ist die Qualität erst mal definiert, geht es darum, möglichst sparsam zu sein. Der Rest ist das Risiko, das wir eingehen. Wir können an der Qualität nichts ändern, wir können nur hoffen, dass der Kunde bereit ist, den Preis zu bezahlen. Wenn er das irgendwann nicht mehr ist, merke ich das ja.

Alnatura-Produkte gibt es auch bei großen Handelsketten, deren Kunden auf den Preis achten. Können Sie dem Druck standhalten?

Es gibt fast keinen Händler mehr in Deutschland, der keine Bio-Lebensmittel anbietet. Aber Alnatura nur auf Bio zu reduzieren, reicht nicht. Wir haben ein ganzheitliches Konzept, um sinnvoll zu wirtschaften. Deshalb überlegen wir gut, mit wem wir zusammenarbeiten. Wir wollen eine breite Distribution, aber wir können nicht mit jedem zusammenarbeiten.

Wenn Sie einen eigenen Anbau hätten, könnten Sie Ihre Wertschöpfung verlängern und den Kunden größtmögliche Kontrolle über die Produkte bieten – vom Saatgut bis in den Laden.

Kooperation ist ein Prinzip von uns und ermöglicht das Wachstum, das wir haben. Wir könnten nicht so stark wachsen, wenn wir alles selber machen würden. Tatsächlich haben wir darüber nachgedacht, eigenen Anbau zu betreiben, aber das ist sehr aufwendig. Es gibt in der Landwirtschaft eine starke Konkurrenz etwa mit dem Anbau von Energiepflanzen. Die Pachten sind enorm gestiegen, einen Bauernhof zu finanzieren, ist kaum noch leistbar. Deshalb haben wir die Alnatura-Biobauern-Initiative gestartet, mit der wir die Umstellung auf biologische Landwirtschaft fördern. Das läuft gut an, der erste Hof ist bereits gefunden.

Arbeitet Alnatura noch immer ohne Fremdkapital?

Beim Start von Alnatura haben mir Banken gesagt, dass sie mir kein Geld geben werden, das prägt natürlich. Wir finanzieren uns nur durch den Einkauf unserer Kunden und haben keine Verbindlichkeiten. Wir haben unsere Entwicklung immer nur sehr moderat vorangetrieben, wir haben niemanden, der uns zwingt, etwas zu tun oder bestimmte Ziele zu erreichen. Kapital ist schnell weg, unsere größte Sicherheit ist die Wertschätzung und Beliebtheit bei den Kunden.

Alnatura war in der Kritik, weil nicht nach Tarif gezahlt wurde. Sie wurden als Ökokapitalist bezeichnet, der absahnt. Wie sehen Sie das aus heutiger Perspektive?

Wenn man etwas neu gestalten will in einer Gesellschaft, die viele Normen hat, dann stößt man an Grenzen, dann ist es schwer, dafür Verständnis zu bekommen. Wir zahlen schon lange mehr als den heutigen Mindestlohn. Wir hatten aber bis 2010 keine nach Bundesländern differenzierten Einkommen für unsere Mitarbeiter, weil wir aus unserem sozialen Verständnis heraus gesagt haben, dass Menschen für gleiche Aufgaben das gleiche Geld kommen sollen. Die Berichterstattung damals hat mich getroffen, weil der Eindruck entstand, wir verhalten uns nicht korrekt. In dem einzelnen, damals aufgeführten Fall hatte das zwar gestimmt, aber die Verallgemeinerung war falsch. Nachdem die Aufregung so laut war, haben wir Tariflöhne eingeführt.

Herr Rehn, Sie sind 65 Jahre alt. Denken Sie über einen Abschied aus der Geschäftsleitung nach?

Alnatura ist gut organisiert, wir haben einen Leitungskreis mit vielen, sehr talentierten Persönlichkeiten. Das könnte auch ohne mich weitergehen, da muss man keine Sorgen haben, dass alle Räder still stehen. Ich arbeite daran, eine Nachfolgeregelung zu finden, aber dafür einen fixen Termin zu setzen, ist der Lebendigkeit des Wirtschaftslebens nicht angemessen.

Das Gespräch führte Martin Brust.