Er hat das defizitäre Monster zum Flaggschiff der Gesundheitsbranche in Berlin gemacht. Der jüngste Coup: Die Charité hat zusammen mit den drei anderen großen Berliner Universitäten im Exzellenzwettbewerb des Bundes den Elitestatus errungen. Mit 72 Jahren gönnt sich Einhäupl ab September nun so etwas wie Ruhestand.

Herr Professor Einhäupl, Sie haben 1992 einen guten Posten in München aufgegeben, um an die Charité zu kommen. Haben Sie es jemals bereut?

Keine Sekunde. Die Zeit in München war großartig, aber hier in Berlin gab es etwas aufzubauen, zu gestalten – so etwas macht noch viel mehr Spaß.

War es anfangs nicht Chaos pur?

Der Aufbruch nach der Wende war ein gewaltiger Akt. Viele Professoren aus der DDR-Zeit sind aus verschiedensten Gründen nicht weiterbeschäftigt worden – was übrigens nicht in allen Fällen richtig war. Es wurden 70 Professoren neu berufen, die zum überwiegenden Teil aus dem Westen kamen. Ich war der zweite der Neuen aus dem Westen.

Sie sind gebürtiger Münchner, ein Wessi. Wurden Sie in der ersten Zeit wie ein Fremder behandelt?

Es gab natürlich Ressentiments. Aber ich habe zum Glück nicht den Fehler gemacht, alles was im Osten war, als schlecht abzutun. Ich habe versucht, die guten Dinge aus der Zeit der DDR zu retten und die guten Dinge aus der alten westlichen Tradition hierherzubringen. Ich denke, das war der richtige Weg. Dadurch entstand Vertrauen.

Was waren die guten Aspekte aus DDR-Zeiten?

Es gab extrem gute Ärzte – sehr erfahren und gut ausgebildet. Vielleicht kam das auch durch die vergleichsweise schlechte technische Ausstattung. Die Ärzte mussten klinischen Instinkt haben und gut in klinischen Diagnosen sein – weil ihnen das nicht von Apparaten abgenommen wurde. Auch die Pflegenden, die Schwestern, waren extrem engagiert und motiviert.

Als Sie 1992 Direktor der Klinik und Poliklinik für Neurologie wurden, in welchem Zustand haben Sie die Klinik vorgefunden?

Es war denkwürdig: In den Krankenzimmern waren manche Betten verrostet und Blümchentapeten an den Wänden. Die Geräte auf der Intensivstation sahen aus wie selbst gebastelt, waren es wohl sogar. Ich habe Erinnerungsfotos davon.

Sie haben in den ersten Jahren an der Charité die Neurologie zu einem Vorzeigebereich des Klinikums entwickelt. Was war das Rezept dafür?

Gute Mitarbeiter aus Ost und West. Dadurch, dass ich so früh an die Charité gekommen bin, konnte ich auch die anderen Berufungen mitgestalten. So entstand relativ früh der Neuro-Schwerpunkt, der noch heute glänzt.

Dann sind Sie ins Management abgedriftet – zunächst in den Wissenschaftsrat. 2008 wurden Sie Chef der Charité. Was hat Sie bewogen, die Seite zu wechseln?

Es war der Druck, der auf der Charité lastete. Der alte Vorstand geriet unter anderem wegen der wachsenden Defizite in die Kritik. Der damalige Wissenschaftssenator Jürgen Zöllner musste schnell handeln und hat mir quasi die Pistole auf die Brust gesetzt.

Es war also nicht Ihr Karriereziel?

Es war vorher nie mein Plan, Vorstandsvorsitzender der Charité zu werden. Ich wäre damals erleichtert gewesen, wenn der Kelch an mir vorübergegangen wäre. Doch aus heutiger Sicht bin ich froh, dass ich es gemacht habe. Es war eine extrem schöne Zeit, elf Jahre lang die Charité zu prägen und zu gestalten.

Was haben Sie erreicht?

In diesen elf Jahren ist die Charité zu einer international sichtbaren Marke geworden. Sie hat in Deutschland wissenschaftlich den Platz eins immer abwechselnd mit München. Aber das ist ja nicht primär das Werk des Vorstandsvorsitzenden. Das ist das Resultat einer Teamleistung. Vielleicht kann ich sagen, dass es mir gelungen ist, fast alle Mitglieder der Charité dazu zu bringen, sich für diese Ziele zu engagieren.

Wie sieht es mit dem Vorhaben aus, Spitze in Europa zu werden?

Wir haben 2008 in unseren Unternehmenszielen festgeschrieben, dass wir in drei wissenschaftlichen Gebieten weltweit führend und insgesamt unter den ersten Fünf in Europa sein wollen. Ich würde sagen, das erste Ziel ist erreicht.

Wir sind sogar in mehr als drei Gebieten führend. Und europaweit sind wir je nach Ranking unter den ersten fünf, aber noch nicht auf Platz eins. Jetzt haben wir es in einem weltweiten Ranking auf Platz fünf der besten Krankenhäuser weltweit geschafft, als erstes europäisches.

18.000 Beschäftigte, ein Budget von 1,8 Milliarden Euro, 3000 Krankenhausbetten. Dieser riesige Betrieb bringt unglaublich viel Verantwortung. Raubt das den Nachtschlaf?

An schlaflosen Nächten hat es nicht gemangelt. Aber wenn man die Erfolge sieht, dann motiviert es, den Weg fortzusetzen. Damals war die Charité nach mehreren Fusionen eher ein Zankapfel als eine Institution, mit der man sich geschmückt hat.

Das hat sich zunehmend gewandelt und mich bestätigt, weiterzumachen. Noch dazu war mir immer bewusst, dass die Charité ein Juwel ist. Das hat mich in Krisen gestärkt. Wenngleich ich mich in manchen Situationen natürlich gefragt habe, ob ich das noch überstehen werde.

Was war die schlimmste Krise?

Der Missbrauchsvorwurf gegen einen Krankenpfleger war wohl eine der schlimmsten Krisenerfahrungen. Schlaflose Nächte gab es hier zur Genüge. Mitgenommen habe ich, dass es in einer solchen Ausnahmesituationen enorm wichtig ist, als Unternehmen zusammenzuhalten und dann aus der Krise zu lernen.

Als Sie Ihren Posten antraten, hatte die Charité ein Minus von 56 Millionen Euro. Durch teils rigide Maßnahmen wirtschaftet der Konzern nun nicht mehr defizitär. War der Sparzwang Fluch oder Segen?

Beides. Er war einerseits ein Fluch, weil ich jedem, vom Pflegenden bis zum Chefarzt, erklären musste, warum wir nicht aus dem Vollen schöpfen können. Es war aber auch ein Segen, weil wir dokumentieren konnten, dass die Charité in der Lage ist, ihre Prozesse ordentlich selbst zu steuern. Das war ja einer der Hauptvorwürfe, als ich damals das Amt übernommen habe.

Es hieß, die Charité fordere nur immer Geld vom Staat, die Professoren beanspruchten viel zu viel und die Prozesse würden katastrophal laufen. Wir haben bewiesen, dass es anders geht: 2011 waren wir das erste Mal aus den roten Zahlen, die Bauvorhaben wurden alle im Zeit- und Kostenplan abgewickelt. Dadurch haben wir das Vertrauen der Politik und der Bevölkerung zurückgewonnen.

Kann Ihr Nachfolger Heyo Kroemer in eine finanziell eher entspannte Phase der Charité starten?

Nein, die Situation ist mindestens so angespannt wie früher.

Aber es geht doch nun auch dem Land Berlin besser.

.. und der Regierende Bürgermeister Michael Müller tut viel für die Wissenschaft. Das ist bisher aber noch nicht durchgeschlagen auf die Wissenschaft an der Charité. Wir bekommen vom Land Berlin zwar einen jährlichen Aufwuchs von 3,5 Prozent. Aber wir haben auch einen Aufwuchs an Kosten – etwa die Pensionslasten.

Im März hat die Zukunftskommission Gesundheitsstadt Berlin 2030 ihren Ergebnisbericht vorgelegt. Darin heißt es, dass 90 Prozent der technischen Geräte der Charité nicht mehr die neueste Ausstattung haben und nicht für Spitzenmedizin geeignet sind. Wie konnte es dazu kommen?

In der Sparzeit hat auch die Charité viel zu wenige Investitionen bekommen. Dadurch, dass wir gezeigt haben, dass wir unsere Prozesse im Griff haben, hat der Senat nun aber wieder Mittel zur Verfügung gestellt. Bislang etwa eine halbe Milliarde Euro. Aber wir haben einen riesigen Nachholbedarf, weil wir fast 15 Jahre auf Verschleiß gefahren wurden.

Wo ist es am ärgsten?

In den Gebäuden haben wir an allen Standorten Situationen, die nicht mehr tragbar sind. Wenn wir nicht schnell handeln, laufen wir Gefahr, Teile der Krankenversorgung schließen zu müssen. Das Bettenhochhaus ist jetzt zum Glück durch die Sanierung für die nächsten 15 bis 20 Jahre gerüstet. Aber damit ist es noch lange nicht getan. Die 70er-Jahre-Bauten in Steglitz und Wedding sind quasi aufgebraucht, auch an den historischen Bauten aus der Jahrhundertwende hier in Mitte ist jede Menge zu tun.

Wenn man will, dass die Berliner eine gute Krankenversorgung behalten, dann muss man jetzt Geld investieren. Angekündigt ist das ja zum Glück schon von Michael Müller. In den nächsten zehn Jahren soll die Charité 1,4 Milliarden Euro für Investitionen erhalten.

Vorgesehen ist künftig eine abgestimmte Strategie mit Vivantes. Der landeseigene Klinikkonzern soll die Routineversorgung übernehmen, die Charité die Hochleistungsmedizin. Ist das eine gute Idee?

Vivantes und Charité sind beide in öffentlicher Hand und betreiben mehr als fünfzig Prozent des stationären Krankenhausbetriebes. Natürlich ist es vernünftig, Synergien zu nutzen. In meiner Amtszeit wurde schon ein gemeinsames Labor gegründet und eine Kooperation in der Strahlentherapie begonnen. In Arbeit ist außerdem eine gemeinsame Ausbildungsakademie für Pflegende, die ja überall dringendst gesucht werden. Auch im IT-Bereich werden wir kooperieren.

Was wird nun eigentlich aus dem Berlin Institute of Health (BIH), dem ambitionierten Projekt, bei dem der Bund viel Geld in die Hand nimmt, um in Berlin translationale Medizin zu fördern? Das hängt ja nun schon lange in der Luft.

Die Idee dazu entstand 2006. Der Bund und das Land Berlin haben sich ja gerade darauf verständigt, das BIH als sogenannte dritte Säule neben Fakultät und Klinikum in die Charité zu integrieren. Das BIH soll dabei eine hohe Autonomie und Unabhängigkeit in den wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Prozessen erhalten.

Angesichts der Erfahrungen der letzten Jahre halte ich das für die beste Lösung, um Schnittstellen zwischen Wissenschaft und Krankenversorgung zu vermindern und ein ganz neuartiges Modell für die translationale Forschung zu schaffen. Wir müssen Innovation schneller ans Krankenbett bringen.

Sie sind jetzt 72 Jahre alt. Andere sind da schon lange im Ruhestand. Warum haben Sie so lange weitergemacht?

Der Erfolg der Charité hat mich angespornt. Ich glaube, dass die letzten zehn Jahre die besten der Charité gewesen sind in Nachkriegszeiten.

Sie wollten also die Früchte ernten, die Sie gesät haben?

Ich würde eher sagen: Ich wollte die fruchttragenden Bäume konsolidieren. Man darf nicht vergessen, dass solche Errungenschaften ganz schnell wieder verloren gehen können, wenn man nicht aufpasst.

Was werden Sie nun mit der vielen Freizeit anfangen?

Ich werde sicherlich nicht zum Rosenzüchter. Ich will schon noch im Wissenschaftsbereich tätig bleiben. Was genau das sein wird, steht noch nicht fest. Erstmal freue ich mich ab September auf ein paar Wochen Ruhe. Da werde ich einiges machen, was ich in letzter Zeit versäumt habe.

Ich habe zum Beispiel viele meiner Freunde zu wenig gesehen. Außerdem werde ich mich zwei Leidenschaften, der Kunst und der Geschichte, wieder mehr widmen.

Zieht es Sie zurück nach München?

Nur zu Besuchszwecken – zurzeit vor allem um die Familie meines Sohnes zu sehen. Er hat drei Kinder, Paula ist gerade erst geboren – im Juni.