Nach dem Zusammenbruch der DDR standen die damaligen Landwirtschaftlichen Produktionsgenossenschaften (LPG) vor einem dramatischen Umbruch. Die staatlich gelenkte Planwirtschaft des Arbeiter- und Bauernstaates musste der freien Marktwirtschaft weichen. Viele dieser Betriebe verschwanden über Nacht; andere mussten sich neu erfinden.

Die Budissa AG mit Sitz in Niederkaina bei Bautzen ist ein solcher Betrieb, der die Wirren der Wendezeit überlebte und sich in gut drei Jahrzehnten vom klassischen LPG-Verbund zu einem diversifizierten Unternehmen mit internationalem Geschäft entwickelt hat. Heute zählt die Budissa AG mit knapp 9000 Hektar Nutzfläche und rund 250 Mitarbeitern zu den großen ostdeutschen Landwirtschaftsbetrieben. Ein Besuch bei Menschen, die ihre Aktiengesellschaft fast wie eine große Familie führen.

Landwirtschaftliche Produktionsgenossenschaften: Das DDR-Modell

Um zu verstehen, warum das Unternehmen heute so aussieht, muss man weit zurückgehen. „In den 50er-Jahren ging das ja los mit den LPG-Gründungen“, sagt Dr. Udo Weber, heute Vorstand der Budissa AG. Wie überall in der DDR schlossen sich Bauern zusammen – teils freiwillig, teils unter staatlichem Druck. Die staatlich gelenkte Planwirtschaft sah vor, die Landwirtschaft zu industrialisieren. In den folgenden Jahrzehnten wurden Höfe vergrößert, neue Stallungen gebaut, Wartungshallen für Landmaschinen errichtet. So entstanden zunächst acht LPGs.

„Der Grund und Boden ist dabei immer im Privateigentum der ursprünglichen Bauern geblieben. Der ist nie enteignet worden wie in der Sowjetunion. Die Grundbücher sind immer weitergeführt worden“, betont der Budissa-Aufsichtsratsvorsitzende Jens Rockstroh. Die LPG erhielt jedoch ein uneingeschränktes Nutzungsrecht. Nur die sogenannte Bodenreform von 1945, bei der alle Eigentümer mit mehr als 100 Hektar entschädigungslos enteignet wurden, bildete einen harten Eingriff.

Gleichzeitig veränderte die LPG das Leben auf dem Land. Frauen, die zuvor unbezahlt auf dem Hof ihrer Familie geschuftet hatten, bekamen erstmals Lohn, Urlaub und eigene Sozialleistungen. Die Landwirtschaftliche Produktionsgenossenschaft war zugleich Arbeitgeber, Bauherr, Straßenbauer und sozialer Mittelpunkt. Neubauwohnungen, Kindergärten, Konsum-Verkaufsstellen, eine eigene Baubrigade – das Dorf und die Genossenschaft verschmolzen praktisch zu einer Einheit.

Planwirtschaftlicher Umbau in den 1970ern

In den 1970er-Jahren folgte die nächste große Umwälzung: die Trennung von Pflanzen- und Tierproduktion. Aus den ehemals acht kleinen Dorf-LPG wurden fünf große, spezialisierte Einheiten. Im Bautzener Raum entstand eine LPG-Pflanzenproduktion, die das Futter für vier eigenständige LPG-Tierproduktionen lieferte. Eine Trennung, die von vielen der damals Beteiligten heute kritisch gesehen wird. „Das war ein Fehler“, sagt Aufsichtsratsvorsitzender Jens Rockstroh rückblickend.

Die Größenordnung war dennoch beeindruckend: In Kleinbautzen entstanden zwei Milchviehanlagen mit insgesamt rund 4000 Kuhplätzen, dazu kamen Bullenmast, Schweine, Pferde und Schafe. Fast in jedem Ort in der Region standen Stallanlagen.

Hinter den massiven Investitionen in Beton, Technik und Großanlagen stand eine klare politische Vorgabe: die sogenannte „Grundaufgabe Landwirtschaft“ – die Versorgung der Bevölkerung mit Nahrungsmitteln und der Industrie mit Rohstoffen. In den 1970er-Jahren waren von den rund 17 Millionen Einwohnern in der DDR etwa 900.000 Menschen LPG-Mitglieder – im Vergleich mit den sozialistischen Bruderländern ein außergewöhnlich hoher Anteil.

Eine zentrale Rolle bei der Vermarktung über die Grenzen der DDR hinaus spielte Alexander Schalck-Golodkowski. Sein Bereich Kommerzielle Koordinierung erkannte früh, dass die Versorgung West-Berlins mit Milch, Butter, Fleisch sowie Obst und Gemüse eine wichtige Devisenquelle war. Rund um Berlin entstanden deshalb Großanlagen, die zu Dumpingpreisen in den Westen lieferten. Die einzelnen LPGs selbst hatten mit diesem Außenhandel allerdings nichts zu tun – sie verkauften an staatliche Handelsgesellschaften und wussten meist gar nicht, wohin ihre Produkte am Ende gingen.

Innerhalb der DDR funktionierte das System über staatlich festgesetzte Preise. Das Milchgeld und die Erzeugerpreise für Getreide wurden zentral bestimmt und etwa alle zehn Jahre im Rahmen einer Agrarpreisreform angepasst. Gewinne mussten weitgehend an den Staatshaushalt abgeführt werden – ein Anreiz, eher mit Verlusten zu wirtschaften, um die nächste Preisreform zu erzwingen. Trotzdem gab es in den Betrieben eine ausgeprägte Kostenrechnung, schildert Rockstroh: Jede Position wurde erfasst. Hauptbuchhalter, Lohnbuchhalter und Futterökonomen sorgten für eine bis ins Detail kalkulierte Betriebswirtschaft.

Die Wende: Personifizierung statt Zerschlagung

Mit der Wiedervereinigung änderte sich alles. Das Landwirtschaftsanpassungsgesetz vom Juni 1990 gab den LPGs den Rahmen, sich aufzulösen, in eine eingetragene Genossenschaft, eine GmbH oder eine Aktiengesellschaft umzuwandeln. „Der politische Wille war: Alle LPGs sollen zerschlagen werden“, sagt Rockstroh. Im Bautzener Raum entschieden sich die fünf LPGs nach langen, kontroversen Versammlungen für einen eher ungewöhnlichen Weg.

Unter Führung des damaligen Vorstandschefs Manfred Hubrich brachten die fünf benachbarten LPGs ihr Vermögen zusammen. Am 25. April 1991 fand die Gründungsversammlung der Budissa AG statt – mit 1175 anwesenden ehemaligen LPG-Mitgliedern. „Das vergisst man sein Leben lang nicht“, sagt Weber über diesen Tag. Es habe Berater gegeben, die in den Saal gerufen hätten: „Halten Sie den Laden zusammen. Bewirtschaften Sie diese riesigen Vermögenswerte gemeinsam und melken Sie die Kuh. Alles andere führt ins Unglück.“

Mit der neuen Rechtsform kam auch eine doppelte Last: Auf einmal war die LPG ein Immobilienunternehmen mit riesigen Betonstützpunkten, alten Milchviehanlagen und Werkshallen – und ein Betrieb, der Hunderte Mitarbeiter entlassen musste. Von einst rund 1500 Beschäftigten blieben am Ende etwa 250. Viele Ältere gingen über Altersübergangs- und Vorrentenregelungen in den Ruhestand, andere wurden über Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen aufgefangen. „Wir hatten keine Arbeitsgerichtsprozesse“, betonen die Beteiligten, „weil mit den Leuten gesprochen wurde.“

Ein entscheidender Unterschied zur DDR-Industrie: Während dort die Treuhand das Sagen hatte, entschieden in der Landwirtschaft die LPG-Mitglieder selbst über ihr genossenschaftliches Eigentum. Die Personifizierung – die nachträgliche rechnerische Aufteilung des über Jahrzehnte gewachsenen Gemeinvermögens auf die Berechtigten – war ein komplexer Vorgang. Maßgeblich waren Inventarbeiträge mit Verzinsung, die Landpacht über die Jahrzehnte und die geleisteten Arbeitsjahre. Daraus wurden Aktien gebildet. Wer ausscheiden wollte, ließ sich auszahlen und nahm in vielen Fällen einzelne Tiere oder Technik mit. Vom Immobilienbesitz habe man sich peu à peu getrennt. Inzwischen sind es noch knapp 200 Wohnungen.

Aktien in tausend Händen

Heute ist die Budissa noch immer eine Aktiengesellschaft – aber eine sehr ungewöhnliche. Etwa 1000 Aktionäre halten die Anteile, fast alle aus der Region. „Wir haben theoretisch und praktisch keine Fremden, keine Banken drin, keine anderen Gesellschaften“, erklärt Rockstroh. Kein Großaktionär komme auch nur in die Nähe der Zwei-Prozent-Schwelle. Damit das so bleibt, hat das Unternehmen ein eigenes System etabliert: Wenn frei werdende Aktien in die AG zurückfließen – etwa weil keine Erben da sind –, werden sie zuerst den Mitarbeitern zum Kauf angeboten.

Aus dem alten LPG-Vermögen wurden in den 90er-Jahren zunächst 14 Tochtergesellschaften geschmiedet, die heute den Konzern tragen: Pflanzenbau, Milchproduktion, Schweinezucht, Biogas, Photovoltaik, Wohnungs- und Immobilienverwaltung sowie Direktvermarktung. Die Milch geht zu einem großen Teil an die Traditions-Käserei Heinrichsthaler Milchwerke in Radeberg bei Dresden. „Heinrichsthaler ist ein wichtiger Partner für uns“, erklärt Vorstand Tina Teichert. Rund 16 Millionen Liter Milch liefere man im Jahr.

Die landwirtschaftliche Kernproduktion umfasst rund 9000 Hektar Acker- und Grünfläche mit Weizen, Gerste, Raps, Rüben und Kartoffeln. In der Milchproduktion stehen heute etwa 1500 Kühe an einem Standort, gemolken von rund 20 Robotern. Die Schweineproduktion mit 750 Sauen ist auf Zuchttiere für ostdeutsche Ferkelerzeuger spezialisiert.

Ein Schlauch erobert die Welt

Die wohl überraschendste Sparte heißt Budissa Bag. Hinter dem Namen verbirgt sich die BAG Budissa Agroservice GmbH, eine 100-prozentige Tochtergesellschaft mit Sitz in Kleinbautzen, die weltweit zu den führenden Anbietern der sogenannten Folienschlauchsilierung gehört. Statt Getreide, Mais, Biertreber oder Zuckerrübenschnitzel in teuren Betonsilos zu lagern, presst eine spezielle Maschine die Erntegüter unter hohem Druck in lange Kunststoffschläuche – luftdicht, am Feldrand oder auf dem Hof. Das Prinzip ist einfach und ökonomisch überzeugend: Während ein klassisches Getreidesilo Investitionskosten von 150 bis 200 Euro pro Tonne Lagerkapazität verursacht, liegen die Gesamtkosten beim Schlauchsystem inklusive Folie bei rund 5 Euro pro Tonne.

Heute exportiert Budissa Bag in mehr als 35 Länder, von Argentinien über Südafrika, Polen und Kasachstan, sogar bis nach Neuseeland. „Wir kämpfen praktisch mit Konkurrenten in China, Indien, Argentinien, Brasilien, Russland, Ukraine“, sagt Weber. „Das ist ein Weltmarkt.“ Mittlerweile vertreibt Budissa die Maschinen unter dem Namen „Budissa Bagger“ selbst. Die Maschinen werden vom jungen Landwirt und Techniker Robert Schulze vor Ort entworfen und gebaut – ein konsequenter Schritt in die eigene Wertschöpfungstiefe.

Dabei begann die Geschichte fast nebenbei. 1993 standen ein paar Engländer im Hof und zeigten Weber ein Foto einer solchen Anlage. „Tut mir leid, keine Ahnung“, habe er geantwortet, erinnert er sich. Er sei dann nach England gefahren, habe die Technik gesehen – und den damaligen Vorstand Manfred Hubrich überredet, 30.000 D-Mark für die erste Maschine freizugeben.

Gutshof, Hofladen und der Generationenwechsel

Zum 35-jährigen Jubiläum der Budissa AG ist der Übergang an eine neue Führungsmannschaft weitestgehend vollzogen. Neue Köpfe sind in Führungspositionen nachgerückt. Tina Teichert ist eine von ihnen.

Sie hat ihre Berufsausbildung in der Milchviehanlage Kleinbautzen begonnen, später Betriebswirtschaft studiert, im Außendienst eines bayerischen Futtermittelherstellers Erfahrung gesammelt und ist 2018 in die Budissa zurückgekehrt. „Es ging natürlich darum, was man dann macht, wenn man so eine Ausbildung weiter fortgeführt hat, und dafür hatte ich mich damals auch bewusst entschieden“, erzählt sie. Ihre erste große Aufgabe nach der Rückkehr: die Modernisierung der Milchproduktion, der Umstieg auf Melkroboter, abgeschlossen 2024. Heute sitzt sie gemeinsam mit Weber im Vorstand. Dazu kommt der junge Landwirt und Techniker Robert Schulze, der die Entwicklung der Budissa-Landmaschinen verantwortet. Er soll zukünftig eine wichtige Rolle bei der internationalen Ausrichtung des Unternehmens spielen.

Auch Martha Schafflik hat sich nach ihrem Studium der Agrarwissenschaften für die Budissa AG entschieden. Heute ist die junge Frau Geschäftsführerin des „Budissa Gutshofes“ – des alten Ritterguts Baruth, das die AG übernommen hat. Mit ihrem Team will sie das Gut weiterentwickeln.

Dort grasen Mutterkühe auf den Wiesen, Hühner laufen über den Hof, Kinder können Eier sammeln, in einem ehemaligen Stall hat sich eine Physiotherapie eingemietet. Aus eigenem Fleisch entsteht in Zusammenarbeit mit einem regionalen Fleischer Wurst. Dazu kommen Kartoffeln aus dem eigenen Anbau und ein Hofladen. „Wohnen, Gewerbe, kommunale Dienstleistungen“, fasst Schafflik zusammen – ein Gegenpol zu den großen Anlagen mit tausenden Tieren.

Mit dem Gutshof will das Unternehmen neue Kunden erschließen. „Wir haben zum Beispiel ein Selbsternte-Möhrenfeld, wo die Leute ihr eigenes Gemüse ernten können“, erklärt Schafflik. Dazu kommen die beiden Hühnermobile, wo die Kunden täglich frische Eier abholen können.

Perspektivisch wollen sie auch Ferienwohnungen einrichten. Das habe man allerdings wegen der derzeit hohen Baukosten und der derzeit schwierigen wirtschaftlichen Gesamtsituation zurückstellen müssen, erklärt die Geschäftsführerin. Ihr ist es ein Herzensanliegen, den Menschen die Landwirtschaft näherzubringen. Nicht nur den Städtern, wie sie sagt, sondern auch den Anwohnern, von denen die meisten schon längst keine Landwirte mehr sind. Denn: „Immer weniger wissen überhaupt noch, was wir in der Landwirtschaft eigentlich tun.“

Marktdruck und das gute Verhältnis zum Dorf

Obwohl die Budissa AG auf einem soliden Fundament steht, ist der Blick nach vorne nicht ungetrübt. Die landwirtschaftlichen Erlöse stehen unter Druck, die Kosten steigen, Düngepreise, Energiepreise und CO₂-Abgaben fressen die Margen auf. Die Macht der Handelsketten setzt dem Unternehmen und seinen Geschäftspartnern zu. Dazu kommen die steigenden Sozialabgaben. Man zahle in der Produktion Löhne zwischen 14 und 18 Euro pro Stunde, sagt Tina Teichert. In anderen Branchen verdiene man deutlich besser. Trotzdem sei die Fluktuation unter den Beschäftigten gering; die meisten seien Aktionäre und hätten eine enge Bindung zum Unternehmen aufgebaut. Dennoch habe man im Jahr 2025 eine Dividende von 1,50 Euro pro Aktie an die Anteilseigner auszahlen können.

Für die Angestellten und Aktionäre ist Budissa so viel mehr als nur ein Agrarkonzern. Aufsichtsratschef Jens Rockstroh formuliert es so: „Wir sehen uns als Budissa nicht bloß als wirtschaftliches Unternehmen, sondern tragen Verantwortung in unserem Territorium.“ Und diese Verantwortung umfasst Unterstützung für die Freiwillige Feuerwehr, das Sponsoring für die neue Kirchenglocke und den Kindergarten für die Angestellten. Zudem steht man den rund 1800 Landverpächtern jedes Jahr auf zwei großen Verpächterfesten Rede und Antwort.

Die Budissa AG ist in der Region fest verankert. Sie ist Arbeitgeberin, Energieproduzentin, Immobilienverwalterin, Welthändlerin und Hofladenbetreiberin in einem. Ob das Modell auch in den kommenden Jahrzehnten trägt, hängt davon ab, wie sich Milchpreise, Welthandel und politische Rahmenbedingungen entwickeln – und ob es gelingt, junge Menschen wie Tina Teichert, Robert Schulze oder Martha Schafflik dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Der Generationswechsel, sagt Weber, sei eigentlich schon geglückt. Er sieht sein Unternehmen auf einem guten Weg und betont den Zusammenhalt unter den Aktionären und Mitarbeitern. „Wir wollen das gemeinsam Geschaffene erhalten und weiterentwickeln.“

Was bleibt, ist die Aufgabe, die Verantwortung für Felder, Ställe, Mitarbeiter, Aktionäre und Dörfer in einer immer härter werdenden Weltwirtschaft auszubalancieren. Bei Budissa sind sie das gewohnt – als moderner Betrieb seit mehr als 35 Jahren.