Berlin - An verschiedenen Bühnen in Deutschland sind in jüngerer Zeit künstlerische Mitarbeiter*innen an die Öffentlichkeit gegangen und haben über Missstände an ihren Häusern berichtet. Diese Missstände treten unterschiedlich in Erscheinung: als sexistische Bemerkung, als rassistische Diskriminierung, als verbale Gewalt und Einschüchterung, als sexueller Übergriff, ganz überwiegend von Männern gegenüber Frauen. Gemein ist ihnen allen: Sie sind gänzlich inakzeptabel. Ermöglicht wird solches Verhalten durch Machtasymmetrien und daraus resultierende Abhängigkeitsverhältnisse in Verbindung mit nach wie vor zumindest latent, unter der Oberfläche, weit verbreiteten sexistischen, rassistischen, behindertenfeindlichen, homo- und transfeindlichen Einstellungen und Ressentiments. Warum treten Berichte über derartige Vorfälle in letzter Zeit gehäuft auf? Hier spielen zwei Entwicklungen eine Rolle.

Zum einen haben Einsparungen in den Etats im Laufe von Jahrzehnten auch in den institutionell geförderten „großen“ Häusern ihre Spuren hinterlassen: Ensembles sind kleiner geworden, wodurch der Konkurrenzdruck im Schauspielberuf zugenommen hat, Leitungsstrukturen wurden ausgedünnt, mit Folgen für die Machtverteilung innerhalb der Betriebe, soziale Disparitäten zwischen Leitungen und den „Freien“ am Theater haben zugenommen. Im künstlerischen Bereich der Theater sind selbst die Arbeitsverhältnisse der Tarifbeschäftigten durch den NV Bühne unsicher. Gewachsener Druck und Stress bleiben nicht ohne Folgen für das Arbeitsklima.

Zum anderen ist die Sensibilität für Machtmissbrauch gestiegen. Ausgehend von der Filmbranche hat die „MeToo“-Debatte weitere kulturelle Bereiche ergriffen und eine Debatte um Macht und Sexismus, aber auch um größere Diversität und soziale Aspekte des Kunstschaffens hervorgerufen. Betroffene melden sich zu Wort, sicherlich auch ermutigt durch das Vorbild anderer, die ihre Stimme erhoben und damit erste Konsequenzen bewirkt haben.

dpa/Jörg Carstensen

Kultursenator Klaus Lederer

Wir müssen auch die Strukturen der Behörden hinterfragen

Diese Entwicklung fordert nicht nur den Bühnen selbst, sondern auch der Kulturpolitik einen unablässigen Lern- und Veränderungsprozess ab. Wir müssen die Strukturen unserer eigenen Behörden auf ihre Tragfähigkeit hin befragen, um in den Einrichtungen Prozesse der Veränderung vorantreiben zu können. Als ich im April 2017 das Diversitätsbüro Diversity Arts Culture (DAC) aus der Taufe gehoben habe, um Kultureinrichtungen in der Diversitätsentwicklung zu unterstützen, habe ich mir nicht vorstellen können, wie sehr die Berliner Kulturverwaltung und auch ich hier gefordert sein würden.

Inzwischen haben wir als Träger von Kultureinrichtungen viel gelernt, sind aber noch lange nicht an dem Punkt, an dem wir mit unseren internen Strukturen und unserer Ausstattung, unserem Instrumentarium und den gesammelten Erfahrungen zufrieden sein können: Kontrollmechanismen für Präventionsmaßnahmen, eingeübte Prozesse in Diskriminierungsfällen, aber auch adäquate Anforderungen und Strukturen bei der Auswahl und Begleitung des Führungspersonals in den Betrieben funktionieren noch nicht überall so, wie sie es sollten.

Werden konkrete Diskriminierungs- und Machtmissbrauchsvorgänge an uns herangetragen, geht es zunächst um Unterstützung, um ein Auffangen der Betroffenen, die in ihrer Lage nicht alleingelassen werden dürfen. Dann geht es um die Aufklärung von Vorwürfen und möglichem Fehlverhalten; darum, wie sich die dargestellten Ereignisse tatsächlich abgespielt haben. Damit muss die rechtliche Würdigung jedes Einzelfalls einhergehen, mit den Konsequenzen, die Antidiskriminierungs-, Arbeits- und Vertragsrecht dafür vorsehen.

Grundsätzlich ist jeder einzelne Vorfall ernst zu nehmen. Die Aufklärung darf aber nicht beim Einzelfall stehenbleiben. Gibt es weitere Betroffene, gibt es ein Dunkelfeld? Welche spezifischen Strukturen und Zusammenhänge haben im jeweils konkreten Fall solche Vorfälle begünstigt? Das ist alles andere als einfach. Wir sind darauf angewiesen, dass Beteiligte sich im Verfahren einlassen, und sei es vertraulich. Wenn es um rechtliche Konsequenzen geht, ist Anonymität aber nicht mehr umfassend und gegenüber allen Beteiligten möglich.

Recht allein ist nie die Lösung

Dabei zeigt sich bisweilen, dass die allein juristische Aufarbeitung nicht zu befriedigenden Ergebnissen führt, denn sie ist an formelle Rahmenbedingungen geknüpft und findet öffentlich statt. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass Menschen sich diskriminiert fühlen, Konsequenzen einfordern und dennoch niemand zur Verantwortung gezogen wird. Dass es aus ethischer Sicht ein Opfer und eine Tathandlung gibt, aber unter juristischen Gesichtspunkten keinen „Täter“ – das ist für die Betroffenen in solchen Fällen schwer auszuhalten. Mitunter bleibt offen, ob fälschlich (durchaus auch medial) angeklagt wurde. Auch das ist nicht zufriedenstellend. Betroffene können doppelt traumatisiert, Unbescholtene mit Konsequenzen für ihre berufliche Zukunft vorverurteilt werden.

Recht ist nie allein die Lösung. Aber ohne Recht und Gesetz ist eine Lösung auch schwer vorstellbar. Diskriminierungen greifen tief in die individuelle Sphäre aller Betroffenen ein. Sie zu thematisieren, erfordert Mut, fordert nicht selten hohe emotionale und psychische Kraftanstrengungen. Und schließlich erzwingt das Recht Formalitäten, Nachweise, Verfahren, in denen das Vorgefallene, gegebenenfalls auch streitig, verhandelt wird. Es ist schon deshalb zwingend, über das rechtliche Instrumentarium hinaus strukturelle Veränderungen für eine macht- und diskriminierungssensible Führungskultur zu befördern.

Inzwischen existieren Anlaufstellen in Bund und Land, in denen Betroffenen Unterstützung, Beratung und Hilfe angeboten wird. Mit Themis existiert eine professionelle Vertrauensstelle gegen sexuelle Belästigung und Gewalt für den Film-, Fernseh- und Theaterbereich. Kulturbetriebe müssen Ansprechpartner*innen für die Personalvertretung, für die Gleichstellung und für Antidiskriminierung mit besonderen Rechten benennen. Es besteht eine gesetzliche Pflicht jedes Betriebes, durch Präventionsmaßnahmen jeglicher Diskriminierung im Arbeitsumfeld vorzubeugen. Länder und Kommunen sind dafür verantwortlich, die Existenz dieser Präventionsmechanismen wirksam zu kontrollieren. Auch sie müssen sich strukturell verändern, um das auch leisten zu können.

Zur Veränderung innerbetrieblicher Verhältnisse beitragen

Ob innerbetriebliche Vorkehrungen funktionieren, ist von außen schwer zu überprüfen. Wir haben erlebt, dass Mechanismen im entscheidenden Augenblick versagt haben. In solchen Fällen ist es notwendig, temporär zusätzliche Clearingstellen zu etablieren, um mit Vertraulichkeit und Anonymität die Situation in den Institutionen zu analysieren und – auch jenseits der Frage nach Täter, Opfer und Schuldigen – zu einer Veränderung der innerbetrieblichen Verhältnisse beizutragen. Auch das ist ein Lernprozess.

Wenn Debatten um den gesellschaftlichen Fortschritt das Kunstfeld selbst betreffen, geht es immer auch um die Freiheit der Kunst und um Grenzen von Macht, die im Schatten der Kunstfreiheit eigene, vermeintlich autonome Freiräume etabliert hat. Machtmissbrauch ist ohne Macht nicht denkbar. Offenbar verführt künstlerische Leitung durch „starke“ Persönlichkeiten dazu, dass diese für den Ausdruck ihrer künstlerischen Leistungen größere Freiräume in Anspruch nehmen, als es in anderen Arbeitskontexten toleriert würde. Gestützt wird diese Macht einzelner Leitungspersonen durch über lange Zeiträume immer wieder befristete Beschäftigungsverhältnisse oder gar freie, prekäre Beschäftigung, durch große Entscheidungsspielräume einzelner künstlerisch Verantwortlicher, starke Hierarchieorientierung des Betriebes, starke persönliche Abhängigkeiten der Ensemblemitglieder von ihren „Förderern“, Netzwerke und Einflussmöglichkeiten auf persönliche Entwicklungschancen in anderen Häusern, gewachsene Herrschaftsstrukturen der spezifischen Institution.

Viele dieser Quellen der Macht sind abgesegnet durch allgemein anerkannte und in der Praxis über Jahrzehnte akzeptierte Tarifverträge, Arbeitsformen und -strukturen. Aber sie sind natürlich veränderbar, und dieser Veränderungsprozess muss forciert werden.

Heute stehen Kriterien und Verfahren der Auswahl künstlerischen Leitungspersonals genauso zur Debatte wie eine stärkere Beteiligung aller an Leitungsentscheidungen und Strukturveränderungen in den Häusern, die Bedingungen längerfristiger Bindungen von Künstler*innen an die Betriebe, der Abbau der Ungleichheiten zwischen institutionell geförderten Einrichtungen und Akteur*innen und Kollektiven der Freien Szene sowie langfristige und auf Augenhöhe angelegte Modelle der Kooperation zwischen beiden. Auch die soziale Dimension von Machtungleichgewichten – Arbeitsbedingungen (Löhne/Gagen, Arbeitszeiten) und Vertragsgrundlagen (Fluktuation in den Ensembles, Freie, Gäste) – ist für nachhaltige Verbesserungen ganz entscheidend. Musterverträge, Mindestbedingungen, Weiterbildungsangebote, stärkere innerbetriebliche „Gewaltenteilung“ sind die Richtung, in die wir werden gehen müssen.

Ganz offenbar haben das Bekenntnis der Bühnenleitungen und das Engagement des Deutschen Bühnenvereins, das 2018 in den „wertebasierten Verhaltenskodex“ mündete, noch nicht in allen Einrichtungen dazu geführt, dass konkrete Veränderungen begonnen haben und die Selbstverpflichtung zum Wandel mit praktischen Konsequenzen führt. Ein solcher „ethischer Verhaltenskodex“ muss konkrete Folgen haben und „heruntergebrochen werden“ auf jedes Haus, jedes Ensemble, jedes Orchester.

Das Modellprojekt #fairstage

Wir werden in Berlin diese Diskussion mit den Intendant*innen, Ensemblevertreter*innen und Initiativen wie „Pro Quote Bühne“, dem Ensemblenetzwerk, mit Kolleg*innen aus der Freien Szene, voranbringen.

Deswegen haben wir gemeinsam mit Akteur*innen aus der Theaterszene ein Modellprojekt initiiert. In dem Projekt #fairstage erarbeiten Diversity Arts Culture, das Ensemble-Netzwerk und Laft Berlin in Abstimmung mit unserem Haus einen Maßnahmenkatalog, der auf einer Zeitschiene verdeutlicht, wie wir gemeinsam zu Strukturänderungen kommen können.

Wenn wir die problematischen Strukturen und Produktionsbedingungen in Kultureinrichtungen anpacken wollen, muss uns klar sein, dass das auch Geld kosten wird. Woran messen wir eigentlich künstlerischen Erfolg? An der Zahl der Produktionen, an der Größe der Namen, der Auslastung der Säle? Wir werden um diese Frage nicht herumkommen, denn öffentliche Kultureinrichtungen sind Subventionsbetriebe, der Einsatz von Steuergeldern ist rechtfertigungsbedürftig. Aber ohne ein Ausbrechen aus dem Überproduktionsdruck und Effizienzsteigerungsstress wird sich eine bessere Kultur des Zusammenarbeitens an unseren Institutionen kaum erreichen lassen.

Welche Veränderungen sind konkret erforderlich? Braucht es Geschlechterparität in Führungspositionen? Auf jeden Fall! Ist der NV Bühne reformbedürftig? Mit Sicherheit. Können neue Leitungsmodelle auch ein besseres Arbeitsklima erzeugen? Gut möglich. Lasst es uns ausprobieren!

Einiges liegt auf der Hand. Anderes werden wir erst entdecken und erfinden, in einem Prozess, in dem wir uns alle und insbesondere potenziell Betroffene weiter bestärken, in dem wir nicht primär gegenseitiges Anklagen ermutigen, sondern uns den Strukturfragen widmen und gleichzeitig gegenseitiges Verständnis für das subjektive Empfinden von Grenzüberschreitungen fördern, in dem wir alle, die an der Produktion und Ermöglichung von Kunst beteiligt sind, uns auch selbstkritisch befragen, ob wir unsere gewohnten Strukturen und unsichtbaren Systeme behalten wollen – oder ob nicht partizipativere Entscheidungsstrukturen, bessere Arbeitsbedingungen und ein kollegialerer Umgang für alle Beteiligten befriedigender sind und zu beglückenden künstlerischen Höchstleitungen führen.