Der Winzer Wolfgang Bender enteignet sich selbst
Um von Kapitalgebern unabhängig zu bleiben, überführt der Pfälzer Jungwinzer seinen Familienbetrieb in Verantwortungseigentum mit ökologischer Ausrichtung.
Corona wird viele kleine Unternehmer*innen in die Insolvenz reißen. Sie stehen vor der Wahl aufzugeben, zu verkaufen oder sich Fremdkapital in die Firma zu holen. In dieser Situation hat der 32-jährige Pfälzer Jungwinzer Wolfgang Bender eine radikale Entscheidung getroffen: Er will sich selbst enteignen und sein in vierter Generation in Familienbesitz befindliches Weingut in eine Genossenschaft überführen.
Zudem will er seinen Betrieb in sogenanntes Verantwortungseigentum übergeben. Der Fall erregt Aufsehen, in der Region und in der Winzerszene. Wir trafen Bender zum Video-Interview. Während des Gesprächs musste er ins Lager, um Online-Bestellungen abzuarbeiten, die seine letzte Crowdfunding-Kampagne ausgelöst hat, mit der er für das Projekt warb. Ein Gespräch mit einem, der schon früher vieles anders gemacht hat, im traditionellen Winzerhandwerk.
Sie sind der erste Winzer in Deutschland, der sein Weingut in sogenanntes Verantwortungseigentum überführen und sich darüber hinaus auch noch selbst enteignen möchte. Das klingt dramatisch. Was bedeutet das konkret?
Ich bin auf dem Weingut WoW, früher Bender, in Bissersheim im Norden der Pfalz aufgewachsen. Der Betrieb, etwa 13 Hektar groß, ist mit mir in der vierten Generation in Familienbesitz. Seit zehn Jahren leite ich das Weingut. Jetzt habe ich beschlossen, es in eine Genossenschaft mit gebundenem Kapital zu überführen. Dabei werde ich mich selbst enteignen, meinen Besitz am Weingut in die Genossenschaft einbringen und nur einen Anteil halten, wie andere Genoss*innen auch.
Warum machen Sie das?
Wir wollen einen Betrieb aufbauen, der sozial und ökologisch ganz andere Möglichkeiten hat als ein normales Weingut. Im Mittelpunkt steht unsere Weinproduktion, bei der wir aber der Natur innerhalb der Rebflächen mehr Platz geben und gleichzeitig sozial gerecht zusammenarbeiten können. Dazu haben wir eine Satzung entwickelt, die soziale und ökologische Ziele in den Vordergrund stellt. Es wird keine Ausschüttungen und keine Renditen geben - alles fließt zurück in den Betrieb. Im schlimmsten Fall, wenn alles scheitern sollte, würde man adas Gut verkaufen und alle Genossinnen würden ihr Geld zurückbekommen.
Wie groß ist das Interesse an diesem Modell?
Momentan gibt es etwa 600 Personen, die sich für eine Mitgliedschaft in der Genossenschaft interessieren. Wir brauchen, um den vorhandenen Betrieb in die Genossenschaft zu überführen, mindestens 500 und möglichst 2000 Mitglieder. Wobei wir keine Winzergenossenschaft planen, also eine Genossenschaft verschiedener Winzer*innen, sondern umgekehrt eine Genossenschaft für Endverbraucher*innen, die gemeinsame Werte teilen.
Soziale und ökologische Interessen müssen für mich vor den Kapitalinteressen kommen.
Sie betreiben das Weingut seit zehn Jahren mehr oder weniger als normalen Betrieb. Warum gerade jetzt, in der Corona-Krise, der Schritt in die Genossenschaft und ins Verantwortungseigentum?
Ich hatte immer wieder mal über Firmen in Verantwortungseigentum gelesen. Darunter sind bekannte Unternehmen, wie Bosch, Zeiss, Mahle, Ecosia, Alnatura. Das Modell hat mich immer interessiert, ich bin aber nie tiefer in das Thema eingestiegen. Jetzt hätte mich Corona dazu gezwungen aus meinem Weingut eine Kapitalgesellschaft mit Großinvestoren zu machen, mit Leuten, die unter Umständen gar keinen Bezug zur Landwirtschaft gehabt hätten. Damit wäre unser Betrieb, vor allem die Flächen, zum Spekulationsobjekt geworden. Konkret könnte das bedeuten, dass etwa Menschen, die in Hamburg, Berlin oder Sylt wohnen und zweimal im Jahr hier vorbeischauen, über die Firma bestimmen würden. Ich müsste mich dann womöglich fragen lassen: „Warum mehr als den Mindestlohn zahlen? Wir bekommen auch anders Saisonkräfte. Warum eine Trockenmauer für die Eidechsen im Weinberg? Steigert das die Rendite?“ Ich kenne große Weingüter, als GmbH & Co KG organisiert, deren Mitarbeiter*innen unter miesesten Bedingungen im Feld arbeiten, deren Weine aber gleichzeitig 25 oder 40 Euro kosten. Das will ich nicht. Schon jetzt ist es schwierig in einem Unternehmen soziale und ökologische Ziele zu verfolgen und gleichzeitig am Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Soziale und ökologische Interessen müssen für mich aber vor den Kapitalinteressen kommen.
Können aber nicht auch Genoss*innen aus ganz Deutschland zur Fremdbestimmung führen? Etwa wenn die dann mehr Umsatz und weniger Ökologie verlangen?
Zunächst einmal müssen wir einen - nach allen Regeln - am Markt erfolgreichen Betrieb bewirtschaften. Dazu zählen auch Umsatzsteigerung und ein stabiler Gewinn. Aber eine „reine“ Gewinnsteigerung, auf Kosten unserer satzungsmäßigen Ziele, macht überhaupt keinen Sinn, weil es keine Gewinnausschüttungen gibt. Dieses Prinzip wird durch die Purpose Stiftung als Mitglied der Genossenschaft mit einem Vetorecht sichergestellt. Stimmberechtigte Mitglieder können zudem nur unsere Mitarbeiter*innen werden. Alle anderen Genossinnen sind nur finanzierende, nicht stimmberechtigte Mitglieder.
Nun kommen Sie aus einem klassischen Familienbetrieb. Da würde man erwarten, dass Sie das Wohl der Familie in den Mittelpunkt der Firma stellen. Welche familiäre Vorgeschichte hat Ihre Entscheidung?
Mein Vater war Jahrgang 1945, ich selbst bin Jahrgang 1988. Dazwischen liegt eine große Altersspanne. Deshalb war mir schon früh klar, dass wir ganz unterschiedliche Vorstellungen haben würden und dass der Betriebsübergang nicht so ganz reibungslos funktionieren würde. Zudem war mein Vater zwar ein sehr guter Winzer mit einer alteingesessenen, allerdings auch stark überalterten Kundschaft - aber im Grunde ohne eine klare Vorstellung, wohin sich das Gut betriebswirtschaftlich entwickeln sollte. So gerieten wir zunehmend in die Krise. Mit 16 Jahren arbeitete ich im Büro mit und sah das schon kommen. Nach der Schule absolvierte ich meinen Wehrdienst und ging in den Auslandseinsatz nach Afghanistan. Dann wurde mein Vater zum Pflegefall und ich musste mich um den Betrieb kümmern. Per Telefon organisierte ich vom Camp aus die notwendigsten Arbeiten im Weinberg, etwa den Schnitt der Reben durch Nachbarn. 2011, nach meiner Rückkehr, ich war 22, hatte ich dann einen Tag, um zu entscheiden, wie es weitergehen sollte. Sollte ich in die Ausbildung, ins Studium gehen, oder sollte ich direkt den Betrieb übernehmen? Das habe ich dann gemacht, im Grunde ohne Unterstützung und ohne tiefergehende Erfahrungen in Buchhaltung, Kellerwirtschaft, Außenwirtschaft, Vermarktung. Seitdem, also seit 10 Jahren, geht es nur Vollgas geradeaus, keine Urlaube, oft 16 Stunden-Tage, kein Füßehochlegen, nur der Betrieb. Zwischendurch habe ich auf einem Feldbett im Weinkeller geschlafen und hinter den Fässern mit dem Gartenschlauch geduscht. Viele dachten damals: „Was für ein Spinner!“. Ich selbst war ja gerade aus Afghanistan zurück und empfand das fast als Luxus.
Sie haben dann zwei Crowdfunding-Kampagnen auf startnext durchgeführt. Wie kam es dazu?
Wir hatten 2016 eine Riesenkatastrophe auf dem Hof. Durch Starkregen und einen Pilzbefall verloren wir etwa 80 Prozent der Ernte. Mit der Kampagne auf startnext wollten wir damals einen Zinfandel-Weinberg finanzieren und so diesen Verlust ausgleichen. Der Betrieb wäre damals am Ende gewesen, wenn nicht 240 bis 250 Unterstützer*innen etwa 43.000 € für uns aufgebracht hätten. Die startnext-Kampagne hat uns damals gerettet.
Geworben haben Sie bei startnext mit Ihren „vielen gemeinschaftlichen Projekten und alternativen Lösungswegen“. Welche sind das?
Ein gutes Beispiel für einen alternativen Lösungsweg ist die Sanierung unseres defekten Hallendaches. Die sollte uns mindestens 120.000 Euro kosten. Letztlich habe ich eine Firma gefunden, die das Dach auf eigene Kosten saniert hat, um darauf eine Photovoltaik-Anlage zu errichten, die sie jetzt vermarkten. Dann gibt es auf dem Gut sogenannte „Rebstockpaten“. Das sind Menschen, die wir in den Betrieb aufgenommen haben. Die kommen jetzt, wenn wir Unterstützung beim Etikettieren oder bei der Handlese im Zinfandel-Weinberg brauchen. Im Grunde ist das ein Netzwerk von Unterstützer*innen, die wir zur rufen können, wenn wir Hilfe brauchen. Zukünftig wollen wir dieses Konzept weiter ausbauen. Für Genoss*innen werden Urlaubsmöglichkeiten auf dem Gut geschaffen. Mitglieder können dann gegen Kost und Logis halbtags im Weinberg mit anpacken.
Corona brachte Sie erneut in unruhiges Fahrwasser. Wie erging es Ihnen im Lockdown?
Unser Problem war, dass zwischenzeitlich etwa zwei Drittel unserer Kundschaft aus der Event- und Gastro-Szene kamen. Unser Wein wurde nur zu einem Drittel an Privatkunden vermarktet. So haben wir palettenweise Wein zu großen Firmenevents geliefert und richtig guten Umsatz gemacht. Außerdem war Montagmorgens unser Postfach voll mit Bestellungen von Privatkunden, die unseren Wein auf den Firmenevents getrunken hatten. Wir haben dann richtig viel Geld in die Modernisierung des Weinguts gesteckt und haben selbst zwei Eventlocations auf dem Gut aufgebaut. Die waren jedes Wochenende gebucht. Letztlich gingen so aber durch den Shutdown etwa zwei Drittel unseres Vorjahres-Umsatzes verloren. Glücklicherweise hat gleichzeitig das Privatkundengeschäft zugenommen. Nur durch das aktuelle Crowdfunding konnten wir überhaupt den aktuellen Jahrgang abfüllen. Vorher konnten wir fünf Monate lang nicht liefern.
Dein Weingut ist in vierter Generation ein Familienbetrieb. Fällt es Ihnen schwer, die Familie zu entmachten und die Firma in die Hände einer Genossenschaft zu übergeben?
Eigentlich nicht. Im Grunde wechseln wir eigentlich nur von einer Familiengemeinschaft zu einer Wertegemeinschaft. Wer hier mitmachen möchte muss kein Geld, dafür aber Engagement mitbringen, muss einen Wert für die Firma haben, muss ihre Werte teilen. Das würde auch für meine Kinder gelten - falls die mal hier einsteigen möchten. Falls sie das nicht möchten, wird es trotzdem weitergehen, mit unserem Weingut und unseren Werten.
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