Manchmal verbindet sich ein Stück DDR-Sozialismus mit dem kalten Kapitalismus zu einer seltsam anmutenden Mischung. Ein Gang durch die Fabrikhallen von SGL Carbon in Bonn-Ringsdorff beispielsweise vermittelt das Gefühl, als hätten die Manager ein paar alte VEB-Wandzeitungen aufgestöbert und die Parolen auf Marktwirtschaft getrimmt. "Gute Arbeit zufriedene Kunden neue Aufträge" agitiert ein Schild neben der isostatischen Presse, die Koksmasse unter gewaltigem Druck zu großen Zylindern zusammenpreßt.Einige Meter weiter hält eine Wettbewerbstafel den Leistungsstand fest: Krankheits-Fehlzeiten, Fehlerquote, Instandhaltungskosten. Als ständige Mahnung hängen in jeder Halle die Qualitätsgrundsätze des Unternehmens aus: "Qualität heißt GELD." Und: "Die persönliche Einstellung gegenüber dem Arbeitsergebnis heißt NULL FEHLER."Man tritt aus der Halle das nächste Schild. "Verantwortlich: Meister Reuter". Der Genannte hat hier für reibungslosen Betrieb zu sorgen, genauso wie Meister Tardinsky bei den Graphitierungsöfen nebenan und Meister Niederl in der Verpackung. "Wenn man Verantwortung anonymisiert", sagt Werksleiter Walter Ulsamer, "dann führt das dazu, daß sich letztlich keiner verantwortlich fühlt."Es liegt eine stumme Aufforderung über den Maschinen, ein Appell an jeden, der hier arbeitet, ein Kampfauftrag: Es reicht nicht, wenn du nur deinen Job machst. Du mußt ihn besonders gut machen, Tag für Tag. NULL FEHLER! Damit die Fondsmanager, die in New York, London und Tokio mit Milliarden jonglieren, ihr Geld in SGL Carbon-Aktien investieren statt in Coca-Cola, Hoechst oder Daimler-Benz. Frisches Kapital, das die SGL-Lenker benötigen, um weitere Fabriken zu bauen und zu kaufen, irgendwo auf der Welt. Zugegeben es ist ein weiter Weg vom Ofen des Meister Tardinsky zu den Hochseilakrobaten der Finanzwelt, die fremde Millionen um den Erdball jagen, immer auf der Suche nach größtmöglichem Profit. Wahrscheinlich weiß Meister Tardinsky nicht einmal, daß es so etwas wie Fondsmanager gibt.SGL Carbon ist der Prototyp des Unternehmens, das sich dem Diktat der internationalen Kapitalmärkte völlig unterordnet. Beim weltweit führenden Hersteller von Kohlenstoff- und Graphitprodukten wird die Führungsmaxime "shareholder value" nicht nur postuliert, sondern gelebt in jedem Werk, in jeder Produktionshalle, an jeder Maschine.SGL-Vorstandschef Robert J. Koehler ist hierzulande vielleicht der kompromißloseste Vollstrecker des "shareholder value"-Konzepts, das auf eine schnelle Steigerung des Börsenwerts und damit einen möglichst großen Gewinn der Aktionäre zielt. Kritiker wie der SPD-Vorsitzende Oskar Lafontaine oder Ex-Daimler-Chef Edzard Reuter sehen in dieser Strategie, die allem Anschein nach Aktionärsinteressen über Arbeitsplätze stellt, ein Symbol für rücksichtsloses Profitstreben. Koehler konstatiert dies mit einem Schulterzucken. "Wir können die Denkweise der Kapitalmärkte gar nicht aufhalten, selbst wenn wir in Deutschland ein großes Geschrei anstimmen", sagt der 48jährige Manager. "Wenn wir das nicht begreifen, wird das Kapital sein Geld abziehen. Dann gehen eben keine Investitionen mehr nach Deutschland."Noch vor sechs Jahren wären nicht viele Börsianer bereit gewesen, allzu viel auf die Zukunft von SGL Carbon zu setzen. Weltweite Überkapazitäten und ein ruinöser Preisverfall hatten die Branche an den Rand des Ruins getrieben. SGL gehörte damals zum Chemieriesen Hoechst, Koehler war dort Chef der Konzernplanung. Hoechst wollte den Verlustbringer SGL abstoßen. Es gab nur eine Alternative: den Weg in die Selbständigkeit. Robert J. Koehler, der ganz sicher nicht unter Minderwertigkeitskomplexen leidet, traute sich das Wagnis zu und verließ das Großunternehmen. Es begann die Wandlung vom Konzernplaner zum "Mister shareholder value".Seit der Trennung von Hoechst 1992 hat Koehler das Unternehmen vom regionalen Anbieter zum "Global Player" ausgebaut, weltweit strategische Allianzen geschmiedet und eine großangelegte Einkaufstour gestartet, die ihn nach Frankreich und Polen führte, nach Schottland, in die USA und nach Berlin, wo SGL im vergangenen Jahr den industriellen Rest des ehemaligen VEB Elektrokohle Lichtenberg mit 94 Beschäftigten erwarb.Was ist das Ziel? Koehler geht es nicht um Größe schlechthin, er will kein Multi-Branchen-Konglomerat heranzüchten. Er gehört auch nicht zu den skrupellosen Firmenräubern, die mit geliehenen Milliarden Übernahmeschlachten entfachen und die erbeuteten Unternehmen dann ausplündern. Koehlers Handeln wird gesteuert von der ökonomischen Rationalität der Globalisierungslogik, die den Unternehmen letztlich nur ein Ziel zuweist: weltweit die Nummer eins zu werden. "Im Alleingang kann man das gar nicht stemmen", sagt der SGL-Chef, "auch nicht mit dem traditionellen deutschen Hausbankensystem. Dazu braucht man die internationalen Kapitalmärke. Und wenn man attraktiv ist, kommt das Geld."Anders als viele Großunternehmen, die sich weigern, mit den Kapitalmarkt-Junkies zu sprechen, hofierte Koehler diese geradezu weil er die Spielregel begriffen hatte: Wem es nicht gelingt, milliardenschwere Investoren in einer halben Stunde für seine Aktie zu gewinnen, geht beim Kampf um das Kapital leer aus. Deshalb wagte SGL nach Daimler-Benz und noch vor Hoechst und VEBA als zweites deutsches Unternehmen den Gang an die Wall Street. Rund 40 Prozent der Aktien sind heute im Besitz großer US-Investoren, weniger als ein Viertel in den Händen deutscher Anleger. Vom Wirtschaftsmagazin "capital" erhielt Koehler den "Investor-Relations-Preis" für hervorragende Kommunikation mit dem Kapitalmarkt.Unter Koehlers Regie ist SGL Carbon zum Liebling der internationalen Finanzwelt avanciert. Die Firmengruppe ist heute fast viermal soviel wert wie beim Börsengang im April 1995. Wer SGL kaufen will, müßte rund vier Milliarden Mark auf den Tisch legen. Einen Traum-Profit haben dagegen die Aktionäre der ersten Stunde gemacht. Der Kurs der SGL-Aktie startete bei 55,50 Mark, kletterte in der Sommer-Hausse des vergangenen Jahres bis auf 240 Mark.Wie anfällig eine Unternehmensstrategie ist, die den Aktienkurs ins Zentrum stellt, zeigte sich vergangene Woche. Als in den USA wieder der Verdacht laut wurde, SGL und andere führende Graphithersteller hätten jahrelang illegal ihre Preise abgesprochen und den Markt unter sich aufgeteilt, schmierte der Kurs an der Frankfurter Börse ab von 237 auf 198 Mark. Die Angst vor teuren Konsequenzen etwa Bußgelder in Millionenhöhe trieb die Anleger zum Verkauf. So kam es, daß SGL über Nacht rund 600 Millionen Mark weniger wert war. Inzwischen hat das Unternehmen den Kursrutsch allerdings schon zur Hälfte wieder wettgemacht.Daß es in der Erfolgsstory auch Verlierer gab, ist fast schon vergessen. In Gesprächen mit den Managern hört man mitunter Sätze wie: "Newcastle, ja, da hatten wir auch was, das hab ich plattgemacht." Unter Koehler hat SGL drei Werke in Deutschland geschlossen und fast ein Drittel der inländischen Arbeitskräfte entlassen. Auch hier, ist Koehler überzeugt, gab es keine Wahl: "Ohne diese harten Einschnitte hätte unsere Industrie in Deutschland nicht überleben können."In der deutschen Manager-Riege hat Koehler sich den Ruf des heimlichen Revolutionärs erworben, der seine Führungsmannschaft mit einem Bündel finanzieller Anreize zu Höchstleistungen treibt. Der SGL-Lenker hat den "Eigentümer-Manager" kreiert, der einen Teil seines Gehalts in SGL-Aktien ausgezahlt bekommt und eigenes Geld ins Unternehmen steckt. Auch dies, bestätigt SGL-Manager Dieter Thilenius, mit Blick auf die Kapitalmärkte: "Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen in New York an die Börse gehen und die 70 führenden Manager sind mit ihrem eigenen Kapital beteiligt, dann ist das für einen potentiellen Aktionär ein Argument." Die Fix-Gehälter bei SGL liegen im obersten Führungsbereich deutlich unter dem Branchenschnitt, dafür sind die variablen, von Leistung und Firmenentwicklung abhängigen Anteile um so größer. "Es gab Leute in meinem Bereich", sagt Werksleiter Walter Ulsamer, "die mir gesagt haben, wir sollten das ruhig noch ausbauen. Wenn sie größere Chancen hätten, ihr Gehalt zu verbessern, seien sie auch zu mehr Risiko bereit."Auch dem "einfachen" SGL-Beschäftigten bis hinunter zum Facharbeiter will Koehler die Möglichkeit geben, "in einer wesentlich aggressiveren Form sein Gehalt zu beeinflussen", oder, wie SGL-Manager Gernot Hochegger es ausdrückt, "förderungswürdige Mitarbeiter auf die Überholspur zu setzen". Leute wie Meister Tardinsky vielleicht.Koehler, der privat die Oper (in London) und das Golfspiel (im spanischen Sotgrande) liebt, will "mentale Durchbrüche schaffen", was er am Beispiel eines Ingenieurs erläutert: "Zu Hause denkt der äußerst unternehmerisch. Er überlegt sich sehr genau, ob er wirklich eine teure Solarzellen-Heizung einbauen soll. Aber sobald er durchs Fabriktor geht, stellt er dieses Denken ab, weil er dann nicht mehr sein Geld ausgibt, sondern Geld anderer Leute. Wenn so jemand sein eigenes Geld in der Firma hat, macht er das nicht mehr. Dann überlegt er sehr genau, ob die neue Fabrikhalle wirklich so teuer wie möglich gebaut werden muß."Mit seiner kompromißlosen "shareholder value"-Strategie bietet der bullige Manager Kritikern reichlich Munition. Sie sehen in ihm den "vaterlandslosen Gesellen", der keine soziale Verantwortung kennt. "Die Verantwortung", entgegnet Koehler, "die haben wir doch nicht für den Standort Deutschland, sondern für unsere Kapitalgeber. Wenn die uns das Vertrauen entziehen und aus der SGL-Aktie fliehen, sinkt der Kurs, und wir werden zum Spielball aller möglichen Interessen. Dann sagt sich vielleicht ein Investor: SGL ist jetzt ein günstiger Kauf, die weniger rentablen Werke mach ich dicht, den Rest trimm ich auf Profit und verkauf ihn mit Gewinn." Koehler sagt das so, daß kein Zweifel aufkommt: Er würde genauso handeln wie der imaginäre Investor, von dem er gerade gesprochen hat.Soziale Verantwortung endet für Koehler nicht an der Staatsgrenze. "Ich bin doch nicht nur für unsere 2 000 deutschen Beschäftigten verantwortlich, sondern für alle 7 000 Mitarbeiter weltweit." Ohne die Globalisierung, predigt er, würde es die 2 000 SGL-Jobs in Deutschland nicht mehr geben. Koehler praktiziert eine Form von Verantwortung, die auf dem Konkurrenzprinzip basiert. Im SGL-internen Wettbewerb der Standorte steht Werk gegen Werk, Arbeitsplatz gegen Arbeitsplatz. Es klingt drohend, wenn der Vorstandschef sagt: "Wir haben den Beschäftigten und Betriebsräten immer deutlich gemacht, daß die deutschen Werke entweder mit unseren anderen Standorten wettbewerbsfähig sind oder Entscheidungen für Investitionen eindeutig gegen sie laufen. Wir haben vergleichbare Anlagen in verschiedenen Ländern."Was das heißt, bekamen im vergangenen Herbst die Beschäftigten des Bonner Werks zu spüren. Eine Teilproduktion wurde nach Berlin zur ehemaligen Elektrokohle Lichtenberg verlegt. Für knapp 100 Bonner SGL-Leute gab es einen Sozialplan. Koehler verteidigt die Entlassungen: "Wenn wir aus falschverstandenem Sozialbewußtsein jetzt nichts tun, steht vielleicht in fünf Jahren der ganze Standort Bonn in Frage. Ich überlebe lieber mit 4 000 Leuten, als mit 6 000 glorreich zugrunde zu gehen."Werksleiter Walter Ulsamer stellte sich auf einer Betriebsversammlung der beunruhigten Belegschaft. "Da gab es Leute, die sagten: Die SGL hat doch genug Geld. Warum sollen wir hier knapp 100 Arbeitsplätze aufgeben? Wir können das doch mit Gewinnen von woanders subventionieren." Ulsamer hat seinen Leuten "an einem ganz einfachen Modell" erklärt, daß sie damit sämtliche Jobs riskieren würden. "Stellen Sie sich mal vor, Sie wollen Ihr Geld zur Bank bringen", hat er gesagt. "Bei der einen kriegen Sie vier Prozent Zinsen, bei der anderen ein Prozent. Wo geben Sie ihr Geld hin?" In der großen Halle war es plötzlich ganz still. "Dahin, wo Sie vier Prozent kriegen", sprach Ulsamer weiter. "Das machen unsere Aktionäre auch. Wenn die SGL anfängt, sich Verluste zu leisten, geht der Kurs runter, und dann sind wir irgendwann Übernahmekandidat." Die Botschaft sei angekommen, meint Ulsamer, "abgesehen von den Leuten, die direkt betroffen sind".Zur Zeit plant Koehler weitere Akquisitionen und den Bau neuer Fabriken. In der vergangenen Woche war er unterwegs, mit unbekanntem Ziel. Eines weiß er jetzt schon: "Leider wird jede dieser Maßnahmen zum Abbau von Arbeitsplätzen in Deutschland führen." Kürzlich hat er Kosten für eine Investition in den Werken Griesheim und dem spanischen La Coruna vergleichen lassen. Es ergab sich ein Unterschied von neun Millionen Mark pro Jahr zugunsten der Spanier.SGL Carbon hat längst aufgehört, ein deutsches Unternehmen zu sein. 60 der 100 Manager kommen aus dem Ausland, die Firmensprache ist Englisch, die deutschen Werke erwirtschaften nur noch ein Drittel des Umsatzes, Tendenz fallend. Der Firmensitz in Wiesbaden, eine Villa, idyllisch am Rheinufer gelegen, beherbergt nur 20 Leute. "Unsere Zentrale hat den Charakter eines Zeltes", sagt Koehler. "Und das kann man bekanntlich schnell zusammenpacken und irgendwo anders wieder hinstellen."