Germanwings: „Wir haben es uns selbst schwer gemacht“

Mit Germanwings hat sich die Lufthansa eine eigene Premium-Billig-Airline geschaffen. Sie will Gesellschaften wie Ryanair und Easyjet Konkurrenz machen, gleichzeitig für Business-Kunden gute Konditionen bieten. Das geht bei niedrigen Kosten nur über eine hohe Qualität, sagt Germanwings-Chef Thomas Winkelmann.

Herr Winkelmann, am 1. Juli hat Germanwings offiziell große Teile des innerdeutschen und europäischen Verkehrsangebotes der Lufthansa übernommen. Nun berichten uns Leser von vermehrten Flugausfällen – beispielsweise auf dem Flughafen Mallorca, wo an einem Tag drei Germanwings-Flüge gestrichen und zwei weitere verspätet waren. Fliegt die neue Germanwings häufiger unpünktlich oder gar nicht?

Da liegen Sie völlig falsch. Unabhängige Untersuchungen wie beispielsweise von FlightStats, die alle Flugbewegungen weltweit analysieren, zeigen, dass Germanwings im vergangenen Jahr mit Abstand die pünktlichste deutsche Fluggesellschaft war. Und das gilt auch für die ersten sechs Monate 2013 – trotz unseres Wachstums. In der aktuellen Juni-Statistik 2013 liegen unsere deutschen Mitbewerber bei 72,76 und 81 Prozent und wir bei 88 Prozent „on time“ – damit sind Flüge gemeint, die nicht später als 15 Minuten nach der festgelegten Zeit gestartet oder gelandet sind.

Dennoch fliegen Sie manchmal nicht.

Es ist natürlich sehr bedauerlich, wenn ein Flug gestrichen werden muss. Aber oberster Grundsatz der Fliegerei ist Sicherheit. Wenn unsere Piloten Fehlermeldungen erhalten, müssen sie dem Fehler auf den Grund gehen. Das Gute ist: Eine Fluggesellschaft kümmert sich um ihre Gäste und umsorgt sie. Wenn wir einen Flug streichen, dann ist es unsere gesetzliche Verpflichtung, den Kunden alternativ zu befördern.

Service, Sicherheit und Pünktlichkeit haben also unter den Umstellungen nicht gelitten?

Nein. Zumal Pünktlichkeit für einen Low-Coster das entscheidende Gut ist. Wenn wir unpünktlich sind, funktionieren unsere Umläufe nicht. Das kostet Geld.

Sie verkaufen sich als Low-Cost-Airline, bieten aber auch Business-Class-Kunden mit dem „Best“-Tarif entsprechende Angebote. Sind Sie dazu gezwungen, um das defizitäre Geschäft der Lufthansa, das Sie übernehmen, in die schwarzen Zahlen zu führen?

Low-Cost heißt niedrige Kosten. Es heißt nicht: niedrige Qualität. Die Qualität muss hoch sein, weil wir sonst im Wettbewerb nicht bestehen können. Wir haben keine Business-Class, sondern durchgängig eine Economy-Class. Aber wir glauben, dass in einem Flugzeug die Ansprüche der Passagiere unterschiedlich sind und es daher auch Nachfrage für unterschiedliche Produkte gibt.

Das neue Drei-Klassen-System der Germanwings hat Lufthansa-Kunden nicht besonders gefallen. Haben Sie Ihr Produkt schlecht verkauft?

Als wir am 1. Juli erstmals auf der Facebook-Seite der Lufthansa auftauchten, gab es hohe Irritationen. Wir haben uns das so erklärt: Wer bewusst Porsche-Fan ist und auf der Porsche-Seite lesen muss, wie toll ein BMW ist, der reagiert mit Ablehnung. Für die größte Irritation haben wir dadurch gesorgt, dass wir die Strecken von der Lufthansa ab Januar übernommen haben, aber das Produkt mit den drei unterschiedlichen Tarifen erst zum 1. Juli angeboten werden konnte. Wer also Business-Qualität haben wollte, den haben wir sechs Monate lang nicht zufriedenstellen können.

Diese Kunden waren beispielsweise sauer, weil sie nicht mehr in die Lufthansa-Lounge durften. Das haben Sie ja mittlerweile revidiert. Wir haben uns das Leben selbst schwer gemacht. Das innerdeutsche Fliegen ist über die vergangenen 20 Jahre deutlich günstiger geworden – bei gleichbleibenden Leistungen der Fluggesellschaften. Rhetorisch gefragt: War das ein Fehler, dass wir unser Angebot nicht angepasst haben? Ein Lounge-Zugang kostet sehr viel Geld. Deswegen bieten wir unser abgestuftes System an. Derjenige, der sagt, mich interessiert nur der Preis, findet bei uns ein Produkt genauso wie der Vielflieger, der mehr Komfort möchte – zum Beispiel einen größeren Sitzabstand.

Das heißt doch aber im Kern: Lufthansa hat sich mit der neuen Germanwings aus dem Low-Cost-Segment weitgehend verabschiedet. Ihr Produkt ist mit dem von Ryanair nicht zu vergleichen.

Weil es viel besser ist. Unser Sitzabstand in den ersten zehn Sitzreihen ist in Europa unerreicht. Und wir sind am Standort Deutschland beheimatet, unsere Cockpit-Mitarbeiter sind nicht auf einer Kanalinsel und unser Kabinenpersonal nicht in Ungarn registriert. Dadurch kann ich auf keinen Fall am untersten Ende der Kostenskala operieren. Ich muss am oberen Ende der Qualitätsskala operieren, dem Kunden aber gleichzeitig die Möglichkeit geben, auf die Leistungen verzichten zu können, die ihn nicht sonderlich interessieren. Wenn wir die günstigsten Stückkosten in Europa anzustreben hätten, müssten wir Köln verlassen.

Hat sich das Buchungsverhalten der Kunden verändert?

In der Vergangenheit haben Airlines von Firmenreisenden höhere Preise realisiert, weil beispielsweise die Möglichkeit umzubuchen wichtig war. Privatreisende haben vor allem nach dem Preis geschaut. Das hat sich fast umgedreht. Privatreisende buchen teurere Flüge, weil sie sich so frühzeitig bestimmte Sitzplatzkombinationen sichern. Firmenkunden dagegen sind zurzeit besonders preisorientiert. Wir stellen fest, dass die ersten zehn Reihen, die einen höheren Sitzplatzabstand gewährleisten, besonders stark nachgefragt sind. Wenn sich dieser Trend bestätigt, ist es für uns ein Leichtes, dieses Angebot zu vergrößern.

Germanwings soll das Lufthansa-Ergebnis um 250 Millionen Euro verbessern. Schaffen Sie das?

Wir sind davon überzeugt. Und wir werden schon in diesem Jahr besser dastehen als 2012.

Können Sie das Planziel früher erreichen?

Wir wollen bescheiden bleiben. Wir glauben, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Gefährden weitere Tarifverhandlungen mit den Interessenvertretern von Piloten und Kabinenpersonal den Erfolg?

Wir würden es uns zu einfach machen, wenn wir bei der Frage nach den Kosten nur auf die Tarifpartner schauen. Den größten Teil der Belastungen gibt der Staat vor: Luftverkehrssteuer, Flugsicherheitsgebühren und -entgelte. Personalkosten kommen erst an vierter Stelle. Wir haben den Tarifpartnern verdeutlicht, dass das, was wir hier machen, kein Spiel ist.

Germanwings fliegt von Köln/Bonn und von Düsseldorf aus. Werden Sie das Verbindungsportfolio ordnen?

Ja. Wir überlegen uns natürlich, ob es sinnvoll ist, dass parallel Flüge zu den selben Zielen zur selben Zeit an beiden Standorten abfliegen. Bei den Nischenstrecken muss man genau hinschauen, ob nicht auch ein Angebot ausreicht.

Sind Sie mit dem Standort Köln/Bonn zufrieden? Es war ja auch Berlin als Standort im Gespräch.

Wir fühlen uns hier wohl. Deswegen haben wir uns ja auch entschieden, nicht nur hierzubleiben, sondern auch hier zu wachsen. Auch die Stadt Köln vermittelt uns, dass wir eine wichtige Industrie sind, die hierbleiben soll.

Lufthansa gehörte auch zu Köln, ein Umzug war undenkbar – und jetzt hat die Zentrale ihren Sitz nach Frankfurt verlegt. Wie sicher ist, das Germanwings bleibt?

Die neue Germanwings ist gegründet worden, weil wir nicht länger mit den Gewinnen der Langstreckenflüge defizitäre Kurzstreckenverbindungen subventionieren können. Wir müssen Geld verdienen. Wenn wir das nicht nachhaltig schaffen, dann gibt es auch keinen Grund mehr, eine Zentrale in Köln zu haben. Aber diese Frage stellt sich nicht, weil wir sicher sind, unser Ziel zu erreichen.

Das Gespräch führten Lutz Feierabend, Christian Hümmeler und Jörg Wagner.