Es liegt in der Natur des Menschen, dass Neues immer auch ein Stück weit Angst macht“, sagt Holger Schwab, Ausbildungsleiter bei Framo, einer Metallfabrik im Hochschwarzwald, genauer gesagt: in Eisenbach. Der Name könnte treffender nicht sein: 2100 Einwohner, sechs Metallfabriken, 1700 Industriearbeitsplätze. Von seinem Wohnzimmerfenster blickt Holger Schwab auf die Werkshallen. Flachdächer, Beton, verspiegeltes Glas, dahinter erstreckt sich der Wald bis zum Horizont. Die einzigen Autos, die an diesem Nachmittag unterwegs sind, sind die Laster, die die Fabriken mit Material beliefern. Sonst ist es still in Eisenbach.

Wenn man den Hochschwarzwälder philosophisch zuordnen sollte, dann auf jeden Fall den Stoikern. Die Abgeschiedenheit der Region, die langen Winter, die wechselnden Herrschaftsverhältnisse, die das heutige Eisenbach einst auf zwei verschiedene Herzogtümer, Baden und Oberösterreich, aufteilten – all das trug dazu bei, das man hier oben die Ereignisse und Entwicklungen mit Distanz betrachtet.

Aber diese Distanz ist vor allem eine emotionale. Man hält sich nicht raus, man hält sich zurück.

Als Holger Schwab seine Metallerlehre machte, gab es noch die Frauen aus dem Dorf, die an langen Tischen standen und jedes Teil, das das Werk verließ, begutachteten, ein Job, der beliebt war, weil man sich bei der Arbeit unterhalten konnte. Heute arbeiten die, die noch da sind, hinter einem Bildschirm, und Schwabs Lehrlinge lernen jetzt nicht nur drehen und feilen, sondern auch, wie man Daten aus den Steuerungsprogrammen analysiert.
Mit der Digitalisierung hat Framo schon vor Jahren begonnen. Das Material, das vom Hochlager auf kleinen Transportschlitten zu den Maschinen fährt, an denen es gerade gebraucht wird, wird erst bezahlt, wenn es verbaut wird – und ohne, dass jemand eine Bestellung aufgibt, nachgeliefert.

Die Industrie 4.0-Strategie

„Industrie 4.0“ hat die Bundesregierung den Umbau der Industrie in einem Strategiepapier genannt; es ist der vierte nach der Einführung der Dampfmaschine im 18. Jahrhundert, der Elektrizität im 19. Jahrhundert und der Computertechnik ab den 1960er-Jahren. Der griffige Name für die vierte industrielle Revolution taucht bereits in den BWL-Lehrbüchern auf. Er steht für die Digitalisierung des gesamten Produktionsprozesses. Von der Materialbeschaffung über die Mengensteuerung, Fertigung, Fehlerkorrektur zum Versand soll es nur ein paar Klicks bedürfen. Das Herzstück von Industrie 4.0 sind sogenannte cyberphysische Systeme, also ein Verbund aus Software, mechanischen und elektronischen Komponenten, der eigenständige Entscheidungen treffen kann.

Wenn man Holger Schwab nach Industrie 4.0 fragt, sagt er: „schöne neue Welt“ und lacht dann ein bisschen verlegen. Aber im Schwarzwald sperre man sich nicht gegen neue Entwicklungen, sondern versuche, mit den Möglichkeiten, die man habe, das Beste daraus zu machen. Und das Neue ist ja auch schon unleugbar angekommen bei Framo in Eisenbach.
Wenn Heidi Stock über das redet, was Holger Schwab „schöne neue Welt“ nennt, sagt sie, dass sie „von den Mitarbeitern und den Firmen eine permanente Anpassungsleistung an ständig neue Rahmenbedingungen verlangt“. Heidi Stock sitzt 140 Kilometer von Eisenbach entfernt im schwäbischen Gerlingen, sie arbeitet in der Personalabteilung der Robert Bosch GmbH, einem Weltkonzern, der als feinmechanische Werkstatt in einem Stuttgarter Hinterhof begann und im Laufe von gerade einmal 130 Jahren zu einem der größten und umsatzstärksten Unternehmen Baden-Württembergs wurde: 390.000 Mitarbeiter, 73 Milliarden Euro Umsatz in 2016. Im Deutschlandranking macht das nur Platz 14 aus. Aber die Unternehmen auf den vorderen Plätzen sind allesamt börsennotiert, Robert Bosch ist nach wie vor eine GmbH, das heißt: Es ist weniger der Kapitalmarkt, der Entscheidungen diktiert, als vielmehr die Strategie der Eigentümer und Geschäftsführer.

Zu Besuch bei Bosch

Heide Stocks Position heißt offiziell „Vice President Talent Management & Diversity“, was an die Musikbranche erinnert. Aber die studierte Soziologin ist nicht für die Entdeckung und Imagebildung von Popstars verantwortlich, sondern für eine besondere Form der Vernetzung: dem Zugehörigkeitsgefühl und der daraus resultierenden Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter für die Firma Bosch. Sie kümmert sich darum, die Begabung des Einzelnen zur Schwarmintelligenz zusammenzufügen und aus einer Masse an Menschen, die unterschiedliche Vorbildung, Sozialisation, kulturelle Prägungen, Motivationen und Schwächen haben, eine Art modernes Kollektiv zu formen. Stocks Verantwortungsbereich heißt „Personalentwicklung und Vielfalt“.
Zusammengeschweißt werden soll das Kollektiv der Individualisten durch den Stolz, Teil eines traditionsreichen und gleichzeitig wandlungsfähigen Unternehmens zu sein. Der Fels in der Brandung in einem Meer der Veränderungen: das ist das Image, das Bosch nach außen hin verbreitet, selbstverständlich auf Englisch, das längst die Konzernsprache ist.

Die Jobbezeichnungen, die Abteilungen, die Aufgabenbeschreibungen – alles ist nun englisch bei Bosch in Baden-Württemberg. „We are diversity“ steht am Eingang zur Konzernzentrale, in den Fluren des Dieselmotorenwerks hängen aufmunternde Losungen, ebenfalls in Englisch, deren Tonfall an die euphorischen Aufbaujahre der Sowjetunion erinnert.

Wahrscheinlich braucht es eine solche Euphorie, um den Wandel zu verkraften, den Heidi Stock „den größten in der Geschichte“ des Unternehmens nennt.

Nichts soll bleiben, wie es ist: Die Konzernzentrale zieht um, Abteilungen werden zerpflückt, Mitarbeiter flexiblen Teams zugeordnet und zur beständigen Weiterbildung angehalten. Unternehmenseigene Start-ups werden gegründet, Fabriken umgebaut und weltweit vernetzt. Ein Organisationsaufwand, der etwa der Gründung eines neuen Staates gleichkommen dürfte, zu dem einen großen Zweck: mitzuhalten im weltweiten Kampf um den Kunden.

In Stuttgart-Feuerbach, eine Viertelstunde Autofahrt von Heidi Stocks Büro entfernt, liegt des Dieselmotorenwerk von Bosch. In der Halle steht das sogenannte CB4-Infocenter, eine Plattform, über die die Produktion weltweit koordiniert wird und auf die Ingenieure, Maschinenbediener und Manager aus sämtlichen Werken weltweit zugreifen können. Vor allem meldet das System Fehler und mangelnde Maschinenauslastung und nimmt Korrekturen vor, ohne dass ein Mensch involviert sein müsste.

Schlanke Prozesse

Gregor Körkel, als Ingenieur für die Umsetzung der Industrie-4.0-Strategie zuständig, schwärmt, dass sie „die Art und Weise, wie wir arbeiten und uns verhalten, positiv verändern wird“. Und der Techniker Edward Kasper sagt, er sei „begeistert von dieser Art von Arbeit“ und sehe „einfach viele Möglichkeiten, Prozesse schlanker zu machen“.

Man könnte sagen, dass Menschen zu Weisungsempfängern der Maschinen werden. Und dass die Matrix Wirklichkeit geworden sei.

Aber vielleicht ist das Ganze auch zu frisch für eine Bestandsaufnahme. Für die einen ist die Industrie 4.0 ein viel zu aufregender Zukunftstraum, um aus der Euphorieblase zu fallen, für die anderen ist sie so bedrohlich, dass sie in Gesellschaftszerfallsszenarien verharren.

Aus Freiburg oder einer anderen Grossstadt bewerbe sich hier kaum jemand, sagt Holger Schwab, der Ausbildungsleiter von Framo, Eisenbach sei den meisten zu abgelegen, außerdem sei hier nichts los am Abend. Deswegen gingen sie gezielt in die Schulen der Region, um Schulabgänger für eine Ausbildung zu gewinnen und sie dann nach der Ausbildung weiterzuqualifizieren, unter anderem über ein duales Studienprogramm. Dass ihre Lehrlinge heimatverbunden seien, habe seine Vorteile: „Die, die wir haben, bleiben uns meist lange erhalten.“ Ein Satz, der – so, wie Holger Schwab ihn sagt – nach Sicherheit und Stabilität klingt, nach einem planbaren Leben mitten in einer Zeit, die Schwab die „größte Transformation der Geschichte“ nennt.

Das klingt wie ein Satz aus der Wirtschaftswunder-Ära. An die knüpfe Deutschland, das wissen amerikanische und britische Fernsehreporter zu berichten, derzeit an. Dutzende Kamerateams sind in den vergangenen Jahren durch die deutsche Provinz gereist, um „the secret of Germany’s powerful economy“ aufzudecken.

Sie drehten in der Ortenau beim Tunnelbauer Herrenknecht, bei Miele in Gütersloh und beim Laser-Spezialisten Trumpf im schwäbischen Ditzingen – und ließen die Zuschauer daheim wissen, dass es in Deutschland etwas gäbe, dass es in dieser Form nirgendwo sonst gibt: den Mittelstand.

Der Begriff kommt aus der Zeit der Ständegesellschaft und ist als Lehnswort ins Englische übernommen worden, weil das englische Pendant – „small-and-mid-size-enterprises“ – nicht so recht passt für diese Kaste, die sich eher durch ihren Habitus, über Werte und Verhaltensweisen definiert als über Umsatz und Beschäftigungszahl wie in Amerika.

Das Geheimnis des deutschen Mittelstandes

Der deutsche Mittelstand, heißt es, sei etwas historisch Gewachsenes, das von der Zersplitterung, der föderalen Struktur und der schwierigen Geschichte dieses Landes geformt worden sei. Etwas spezifisch Deutsches, das leider nicht kopierbar sei.

Etwas spezifisch Deutsches – in einem Land, das lange aus gutem Grund alle Selbstdefinitionen vermieden hat? In einem Deutschland, das sich seit 100 Jahren permanent neu erfunden hat?

In der Tat gibt es in Deutschland selbst keine klare Definition dieses Mittelstandes. Oder besser gesagt: viele verschiedene.
Die Kreditanstalt für Wiederaufbau, kurz KfW, eine nach dem Krieg gegründete staatliche Bankengruppe, will ihn mit quantitativen Kriterien erfassen: Ein Unternehmen gehöre zum Mittelstand, wenn es maximal 500 Millionen Euro Jahresumsatz erziele.

Das Institut für Mittelstandsforschung, ein der Universität Bonn angegliedertes Wirtschaftsforschungsinstitut, rechnet auch größere Unternehmen dazu, allerdings nur, wenn „bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen direkt oder indirekt mindestens 50 Prozent der Anteile des Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören“.

Eine Definition, nach der man eben auch ein Großunternehmen wie die Robert Bosch GmbH dazurechnen könnte, das zudem auch noch seine Werteorientierung betont. Im Unternehmensmanifest heißt es: „Unsere Mitarbeiter weltweit verbindet eine einzigartige Unternehmenskultur. Wir leben unsere Werte.“

Doch sind es nicht gerade diese Werte, die durch Digitalisierung und Globalisierung bedroht sind? Sind es nicht gerade diese vermeintlichen Zwänge, die der globale Markt, diese Schimäre, mit sich bringt, und die in der Politik gerne mit dem Wort „alternativlos“ bezeichnet werden? Der Zwang, zu wachsen, andere Firmen zu kaufen, Auslandsstandorte zu eröffnen? Der Zwang zur Geldbeschaffung, den dieses Wachstum mit sich bringt, der Zwang, Unternehmensbeteiligungen zu dulden – fremder Unternehmen oder von Investmentfonds, die sich in die Firmen einkaufen – oder sich gar das Geld an der Börse zu beschaffen? Ein Zwang, der genau das infrage stellt, was der Stolz des klassischen Mittelständlertums ist: die Entscheidungsfreiheit und Beweglichkeit?

Und: Wieso weiß man so wenig über diesen Mittelstand – außer den üblichen Lobreden, die immer ein bisschen distanziert klingen, wie eine Mutter, die über ihr Eislaufwunderkind erzählt?

In den Abendnachrichten taucht er jedenfalls selten auf. Keine Jubelgeschichten in Politmagazinen, keine Skandalmeldungen in der Klatschpresse, keine bezahlten Videos auf Facebook. Nicht einmal Werbung bekommt man von Google eingeblendet, selbst wenn man den Namen „Eisenbach“ ein Dutzend Mal eingibt.

Jenseits von Twitter

„Wir beschränken unsere Medienaktivitäten mittlerweile auf die Fach- und Regionalpresse,“ sagt der Pressesprecher der IMS Gear, dem größten Unternehmen des Ortes – Zahnrad- und Getriebetechnik, Auslandsstandorte in Amerika, China, Mexiko, drei deutsche Produktionsstandorte, mehr als 3000 Mitarbeiter weltweit, seit 17 Jahren kontinuierliches Wachstum, 500 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2017. Ihre Kunden würden einer Magazin-Geschichte ebenso wenig Beachtung zumessen wie ständigen Twitter-Meldungen. Hier in der Region sei man von Natur aus reservierter, übertriebene Selbstdarstellung käme nicht gut an.
Neben Framo und IMS Gear stehen in Eisenbach noch die Hallen von Tritschler, Schwörer, Grieshaber und Weckermann. Klassische Schwarzwälder Namen.

„Gear Valley“ haben sie den Ort vor ein paar Jahren getauft, für die ausländischen Kunden, die seit Mitte der 90er-Jahre immer wichtiger geworden sind. Bis nach China gehen die Gewinde und Getriebe, Zahnräder und Schnecken. Nicht wenige Mitarbeiter stammen von den Bergbauernhöfen in den Seitentälern. Die Weidewirtschaft rentiert sich nicht mehr, seitdem der Milchpreis im Keller ist.

Vor der Industrialisierung war der Schwarzwald eine arme Region. Die Böden waren karg, die Winter lang, die Höfe wurden jeweils an einen Sohn vererbt, die anderen Kinder mussten sich Verdienstmöglichkeiten außerhalb der Landwirtschaft suchen. In Heimwerkstätten fertigten die Schnefler, so heißen die traditionellen Holzschnitzer, Haushaltsgegenstände und bauten Uhren, die sie, mit Rückentragen ausgerüstet, als fliegende Händler in ganz Europa verkauften. Sie kehrten zurück mit Waren, die daheim nicht zu finden waren, Produkte wie beispielsweise die italienischen Strohhüte, die sie nachbauten und so lange technisch verbesserten, bis ihre Produktversionen den Markt beherrschten.

Als das Schwarzwälder Uhrenhandwerk seinerseits von billigeren Nachbauten in Bedrängnis gebracht wurde, sahen sich die Uhrmacher nach neuen Nischen um. Zudem hatten sich die vielen kleinen Manufakturen gegenseitig Konkurrenz gemacht. Um auf dem Markt mitzuhalten, begannen sie, arbeitsteilig zu produzieren.

Mit der Mechanisierung in der Industrie entdeckten die Produzenten neue Einsatzmöglichkeiten für ihre Metallteile: Maschinenantriebe.
Heute beliefern sie die Autoindustrie, Medizintechnik, Haushaltsgerätehersteller, Maschinenbauer. Die Uhrmacher sind zu Zulieferern geworden, die ihrer alten Handwerksregel treu geblieben sind: Qualitätsmaßstäbe an seine Arbeit anzulegen, die einen Standard setzen, der unentbehrlich wird, eine Qualität, die Qualität bedingt: Ist es nicht das, was dieses „Made in Germany“ bedeuten sollte? „To build a thing that goes into the thing of a thing“, so charmant wie unübersetzbar fassten amerikanischen Reporter dieses Geschäftsmodell zusammen: kleine, technisch so überragende Bauteile herzustellen, dass kein großes Ding von Qualität mehr ohne dieses kleine Ding auszukommen scheint.

Eigentum verpflichtet

Ein anderes Prinzip wollen sie in der „Einheit von Verantwortung und Eigentum“ erkannt haben, das ebenfalls mit der deutschen Geschichte zu tun habe, und zwar mit der Kleinstaaterei und der Bedeutung, der man dem Eigentum beim Wandel von der feudalen zur bürgerlichen Gesellschaft zumaß. Im Jahr 1900 wurde dieses Prinzip im Bürgerlichen Gesetzbuch und nach dem Krieg im Grundgesetz verankert: „Eigentum und Erbrecht werden gewährleistet. Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohl der Allgemeinheit dienen.“

Keine der Eisenbacher firmen ist eine Aktiengesellschaft. Die meisten sind bis heute reine Familienunternehmen, bei den anderen halten die Gründerfamilien zumindest Anteile. Und auch, wenn die größten mittlerweile Geschäftsführer von außerhalb eingestellt haben, die zunächst skeptisch beäugt wurden, weil sie weder Dialekt sprachen noch sich in den örtlichen Vereinen engagierten – schalten und walten, wie sie wollen, können sie nicht. Die Eigentümerfamilien, die bis heute in der Region zu Hause sind, entscheiden im Hintergrund mit.

Ein Standort in einer ländlichen Region wie dem Hochschwarzwald bedeutet auch soziale Kontrolle. Niemand ist hier unbeobachtet bei dem, was er tut; ein Unternehmen ist hier eine Institution wie das Rathaus, die Schule, die Kirche. Vertrauen zu verspielen ist das Leichtsinnigste, was ein Unternehmen tun kann, insbesondere in Zeiten des Facharbeitermangels.

Zu seiner Zeit, sagt Norbert Willmann, der ehemalige Geschäftsführer von IMS Gear, habe man auch nach Feierabend ansprechbar sein müssen für die Leute. Er hat immer in Eisenbach gewohnt – auch, wenn er selbst nicht Eigentümer, sondern angestellter Geschäftsführer war, aber einer, der im Unternehmen groß geworden war, sich, wie es so schön heißt, von unten hochgearbeitet hatte bis zum Abteilungsleiter Produktion.

Der Chef des Unternehmens, der noch aus der Eigentümerfamilie stammte, hatte ihn und den kaufmännischen Abteilungsleiter Clemens Rosenstiel eines Tages zu sich gerufen und gesagt, er sei krank, sie sollten das Unternehmen fortan führen, weil sie es am besten kennen; er wisse, dass er sich auf sie verlassen könne.

So wurden die beiden ehemaligen Lehrlinge zu Geschäftsführern des größten Metallunternehmens von Eisenbach, das zu diesem Zeitpunkt bereits mehrere Niederlassungen hatte, darunter die in der Nachbarstadt Donaueschingen, wo sie bis zur Rente ihr Büro hatten. Während der Weltwirtschaftskrise 2006 brachen von einem Tag auf den anderen 60 Prozent der Aufträge weg. Die Bank verweigerte den beiden neuen Männern an der Spitze die Überbrückungskredite.

Schwere Zeiten

Schlecht geschlafen habe er in dieser Zeit, erzählt Norbert Willmann. Jeder seiner Schritte sei beobachtet worden im Dorf, er habe ja da gelebt, seine Geschwister, die ganze Familie. Aber er habe den Mut nicht verloren, er habe doch die Nachkriegszeit erlebt, als die Franzosen in Eisenbach alle Maschinen mitgenommen hätten. Damals sei es ja auch weitergegangen, und da habe kein Stein mehr auf dem anderen gestanden.

Nach der Konfiszierung zogen sich die IMS-Tüftler – ebenso wie die von Framo und den anderen Betrieben – in ihre alten Heimwerkstätten zurück und konstruierten aus Munitionsresten Dinge, die den Alltag in der Nachkriegszeit erleichtern sollten: elektrische Feuerzeuge, Spezialmesser zum Auftrennen von Uniformen, einen Selbstauslöser für Kameras. Ihre ersten Abnehmer waren die Besatzungssoldaten, die bald auch andere Dinge in Auftrag gaben. Mit dem verdienten Geld kauften sie neue Maschinen, an denen die alten Mitarbeiter geschult wurden, die den aus den Jahren der Improvisation geborenen Tüftlergeist und Perfektionismus noch nicht verloren hatten. Ein pensionierter Facharbeiter erzählt, wie sie an den Werkbänken darum gewetteifert hätten, wer das passgenaueste Zahnrad feilen könne, man habe doch gelernt, Abweichungen von Millimeterbruchteilen mit dem Daumen zu fühlen, das habe einen stolz gemacht.

Diese Eigenschaften trugen auch zum Wachstum des Unternehmens in den 70er-Jahren bei, in denen bei der IMS Dinge erfunden wurden, die das Leben erleichterten: Antriebe, die Luxusprodukte wie Markisen zu technischen Statussymbolen machten. Später rettete das Tüftlertum dann die Firma über den Überschwang dieser Konsumgesellschaft hinweg.

Auf dem Weg in die Zukunft

Ende der 90er-Jahre sah sich die IMS vor die Aufgabe gestellt, mit den Dumpingpreisen chinesischer Metallfirmen mitzuhalten, die nicht die mächtige deutsche Metallgewerkschaft im Nacken hatten, die regelmäßig Arbeitszeitverkürzungen und Lohnerhöhungen forderte.
Die einzige Möglichkeit, die die beiden Geschäftsführer sahen, den Fertigungsprozess noch effizienter zu gestalten, das heißt, die Arbeit von Mensch und Maschine noch besser aufeinander abzustimmen, war, unnötige Handgriffe und Arbeitsschritte zu vermeiden, Maschinen besser auszulasten, vor allem durch eine genau getaktete Materialbeschaffung – also etwa das, was im Industrie-4.0-Strategiepapier der Bundesregierung steht.

Aber in dieser Zeit gingen auch die Aufträge zurück, und die Geldgeber hatten angemahnt, Mitarbeiter zu entlassen. Da schlugen die Geschäftsführer denen, die nicht auf der Kündigungsliste standen, vor, auf einen Teil ihres Gehaltes zu verzichteten und damit die anderen Kollegen zu finanzieren. Wenn es dem Unternehmen wieder besserginge, würden sie es zurückbekommen.

Es war ein Vorschlag, der von der Gewerkschaft misstrauisch beäugt wurde. „Die hatten ja schon die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen nicht Wort halten“, sagt Clemens Rosenstiel. Auch in der Belegschaft waren viele erst einmal skeptisch. Als die IMS ein paar Jahre später Rekordgewinne schrieb, waren die Mitarbeiter, die ihr Geld abgetreten hatten, stolz, ihre Kollegen gerettet zu haben – und Clemens Rosenstiel, dass sie dem Unternehmen vertraut hatten.

Unternehmen wie IMS Gear sind mit ihren Mitarbeitern genauso verbunden wie mit der Region. Man kann sich aufeinander verlassen. Als die Firma „Tritschler Feinmechanik“ die alten Werkshallen, die eingequetscht zwischen Berg und Bach lagen, erweitern wollten, um Platz für modernere Maschinen zu schaffen, sagte die Wasserschutzbehörde zunächst nein. Der Bürgermeister ließ dann kurzerhand den Gemeindewald auf dem Plateau oben im Ortsteil Oberbränd roden, gegen den Willen des Försters. Auf solche Unterstützung sind die Unternehmen angewiesen, genau wiees die Gemeinde auf die Unternehmen ist. Wenn die wegen der besseren Verkehrsanbindungen an den Rand der Ballungszentren ziehen würden – was würde dann aus Gemeinden wie Eisenbach?

Und was würde dann aus der Zusammenarbeit der Unternehmen hier, dem Sich-gegenseitig-Aushelfen, wenn die eigenen Maschinen mal ausgelastet sind oder die anderen Maschinen haben, die ein bestimmtes Produktionsverfahren besser übernehmen können?

Alle helfen sich hier gegenseitig, auch deswegen kommen die Kunden – weil sie wissen, dass es in Eisenbach dieses Cluster gibt, und zwar ohne dass es je von Marketingexperten beworben worden wäre.

Die Werte des Mittelstandes

Es war diese Form der Zusammenarbeit, die Martin Schwörer bewogen hat, nach der Maschinenbaupromotion doch ins Familienunternehmen einzusteigen, das ihm, als er aus Eisenbach wegging, provinziell vorgekommen sei. Aber nachdem er die Arbeit in Großunternehmen kennengelernt hatte, wurde ihm bewusst, welche Freiheiten er hier hat. Hier konnte er seine Ingenieursfähigkeiten einsetzen; die GSC Schwörer hat eine Nischenkundschaft, die kleinere Stückzahlen von exakt auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Getrieben in Auftrag gibt und darum nicht um jeden Cent feilscht. Für Martin Schwörer ist das eine kreative, von Trends unabhängige Tätigkeit, für die er später gerne auch seine Kinder begeistern würde.
Familie, auch das ist so ein Wert des deutschen Mittelstandes, ein wichtiger, wenn es um die Zukunft geht.

Man wisse zu wenig über den Mittelstand, befand der baden-württembergische Ministerpräsident Lothar Späth in den 90er-Jahren und finanzierte in Mannheim ein Mittelstandsforschungsinstitut. Das ist inzwischen der Universität angegliedert, und Professor Michael Michael Woywode, der wissenschaftliche Direktor, dessen erklärtes Lieblingsthema das Familienunternehmen ist, hat sich der Start-up-Szene zugewandt.
Die jungen Gründer hätten eine ganz andere Mentalität als der traditionelle Mittelstand. „Mein Eindruck ist, dass es hier einen Wertewandel gibt.“ Die zukünftigen Mittelständler der New Ecconomy gingen schon davon aus, dass ihr Unternehmen aufgekauft werden kann – und sie es nicht mehr an die nächste Generation weitergeben können. Aber das gilt nicht mehr als Katatstrophe, als Traditionsbruch. „Die sagen sich: Wenn das nicht funktioniert, mache ich eben etwas anderes.“