Lars Dittrich: „Ich war nicht Paris, sondern Dresden“

Der Hennigsdorfer Unternehmer Lars Dittrich über seine Karriere in der Nachwendezeit, Erfahrungen im Vorstand eines Stuttgarter Großkonzerns und das Verhältnis zwischen Ost- und Westdeutschen.

Berlin-Mit Lars Dittrich hatten wir uns eigentlich im Café Sibylle in der Karl-Marx-Allee verabredet. Der Ort schien uns passend. Dann durchkreuzte eine geschlossene Gesellschaft unseren Plan. Schließlich trafen wir den Unternehmer in einem Restaurant in Mitte. 

"Ich glaube, die konnten mich einfach nicht lesen."
"Ich glaube, die konnten mich einfach nicht lesen."

Dittrich ist gebürtiger Hennigsdorfer, mit 19 gründete er eine Firma, machte sie groß und verkaufte das Unternehmen 2006 einträglich. Über den Verkaufserlös macht Dittrich bis heute keine Angaben. Das Manager Magazin nannte seinerzeit den Betrag von 200 Millionen Euro. Heute arbeitet der 45-Jährige als Unternehmer, Filmproduzent und Galerist. Er ist zugleich Miteigentümer der Keramik-Manufaktur Hedwig Bollhagen und an zahlreichen Start-ups beteiligt.

Herr Dittrich, Sie haben es geschafft, oder.

Oh, nein. Das ist genau die Frage, die ich befürchtet habe.

Warum, was haben Sie gegen diese Frage?

Mit „geschafft“ kann ich nichts anfangen. Das klingt wie angekommen und eingerichtet. Für mich gilt weder das eine noch das andere.

Sie sind ziemlich erfolgreich und gelten als wohlhabend.

Wenn mich der Mauerfall etwas gelehrt hat, dann die Erfahrung, dass vermeintlich Beständiges plötzlich zusammenbrechen kann. Damals waren meine Eltern Mitte vierzig, also so alt wie ich heute. Sie arbeiteten als Ingenieure im Stahlwerk Hennigsdorf und im Kaltwalzwerk Oranienburg, hatten sich eingerichtet und wussten plötzlich nicht mehr, wie es weitergehen würde. So was prägt. Immer wach bleiben. Morgen kann alles anders sein.

Das haben Sie gelernt?

Genau. Das Werk, in dem mein Vater arbeitete, wurde übrigens Anfang der Neunziger an Krupp verkauft, und mein Vater hat es mit demontiert. Das Wort „geschafft“ ist in Bezug auf Lebensabschnitte für mich also ziemlich bedeutungslos.

Für sich selbst haben Sie den Zusammenbruch indes offenbar als Chance begriffen.

Ich habe nicht darauf gewartet. Aber wie meine Eltern die Orientierung verloren, so hatte ich kein Regulativ mehr und bin einfach losgelaufen. Mit einer naiven Leichtigkeit und altersbedingt ohne soziale Verpflichtungen. Es hat keiner gesagt, mach das mal lieber nicht. Alles war plötzlich möglich. Das war eine Chance, aber für viele auch ein Fluch. Denn in diesem unfassbar großen Meer an Möglichkeiten kann man auch ertrinken.

Sie waren damals 15. Hatten sie einen Plan?

Nein.

Dennoch gründeten Sie vier Jahre später ein Unternehmen, das mit Handys handelte und in sehr kurzer Zeit bundesweit Bedeutung erlangte. Mit Anfang 20 kauften Sie sich einen Porsche.

Ich war 26.

Warum einen Porsche?

Weil ich es konnte. Es war eine Trophäe, ein Kindheitstraum, ein Symbol für das Erreichen des als unerreichbar Geltenden.

Geschafft?

Ich wollte das Erreichte zeigen, klar. Ich hatte es selbst erarbeitet, und ich finde, dass der Porsche noch immer sympathischer ist als zwei Löwenköpfe an der Garageneinfahrt und ein grün glasiertes Dach. Es war ein gutes Gefühl damals, und ich würde den Porsche heute in dieser Situation wieder kaufen.

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Zur Person
Lars Dittrich, Jahrgang 1974, ist gebürtiger Hennigsdorfer. Dort wächst er auf, macht das Abitur. Mit 19 Jahren beginnt Dittrich ein Studium in Berlin. Zeitgleich, ebenfalls 1993, gründet er zusammen mit seinem Schulfreund Alexander Grella eine Firma namens dug telecom, die Handys vertreibt und schnell zu einer Laden-Kette wächst. 2005 verkauft er das Unternehmen und wird Vorstand bei Debitel. Mit 35 Jahren steigt er aus.

Danach wechselt Dittrich in die Filmbranche und wird Produzent. Die Hitler-Satire „Er ist wieder da“ wird ein Publikumserfolg, für den Europäischen Filmpreis nominiert und bekommt einen Bambi. Heute ist Dittrich vor allem Investor, an Start-ups beteiligt und Miteigentümer einer Galerie sowie der Keramik-Manufaktur Hedwig Bollhagen.

Klingt ein bisschen nach Verteidigung. Hat der Erfolg Sie auch empfindlich gemacht?

Das ist wohl so. Ich spüre immer wieder, dass versucht wird, im Erfolg den Makel zu finden. Das ärgert mich.

2006 hatte ihre Firma bundesweit bereits über 400 Filialen. Sie verkauften das Unternehmen und wurden Vorstand im Stuttgarter Mobilfunk-Konzern Debitel. Wie haben Sie das in Erinnerung?

Es war eine völlig neue Erfahrung. Ich war Unternehmer, hatte in sehr kurzer Zeit eine Firma von null auf 2500 Mitarbeiter aufgebaut und fand mich plötzlich in einem klassischen Großunternehmen wieder. Und dort stand ich natürlich voll im Fokus.

Als Ossi von gerade mal 32 Jahren?

Klar. Da fragte man sich schon, wie das sein konnte, dass der noch so jung ist und das schon erreicht hat. Außerdem hatte ich eine komplett andere Kultur. Ich war nicht von Headhuntern angerufen und in den Vorstand geholt worden. Ich war zuvor auch kein Vorstandsassistent, der drei Projektgruppen geleitet hatte. Ich hatte nicht einmal ein Diplom in der Tasche, sondern nur den nachweislich erbrachten Erfolg und zweieinhalbtausend Mitarbeiter hinter mir.

Was hat Sie damals in Ihrem neuen Job am meisten überrascht?

Das Selbstverständnis. Als ich von einem Vorstandskollegen mal wissen wollte, wie viele Mitarbeiter er in seinem Bereich hat, sagte er elf und meinte die, an die er direkt berichtete. Die 2.000 Kollegen, die es da außerdem gab, hatte er gar nicht auf dem Schirm und fand das auch völlig okay. Ich konnte damit schwer umgehen. Ich habe immer den direkten Kontakt zu den Mitarbeitern gesucht.

Wie waren die Reaktionen im Vorstand darauf?

Die konnten mit meinem Kollektivgedanken und Gemeinschaftssinn nichts anfangen, die kannten nicht einmal eine Räuberleiter. Ich halte die für total wichtig. Ohne Räuberleiter kommt man nicht über Mauern. Einer hilft dem anderen. Ich glaube, dass das vor allem eine ostdeutsche Erfahrung ist, mit der man nicht umgehen kann, wenn man denkt, dass der zurückgelassen wird, der sich als Leiter zur Verfügung stellt.

Hat sich daran etwas geändert?

Nein. Leider. Es geht vor allem um Individualkarriere und Selbstverwirklichung. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass alle zusammen ein Unternehmen ausmachen können. Da bin ich Romantiker und glaube an die Mannschaft. In einem Rammstein-Song heißt es: „Wenn einer nicht mithält, dann halten wir sofort.“ Das hätte ich immer unterschreiben können.

Rammstein bietet viel Diskussionsstoff.

Ich weiß und halte es für völlig abwegig, dass die Band in die rechte Ecke gestellt wird. Und es gibt bestimmt auch welche, die mir mit gleichem Ansatz den Gemeinschaftssinn ankreiden wollen. Das wäre genauso abwegig.

Sie haben das Unternehmen, das Sie gemeinsam mit eben Ihren Mitarbeitern groß gemacht haben, schließlich an einen Finanzinvestor verkauft. Haben Ihre Mitarbeiter Ihnen das nie krumm genommen?

Ich glaube nicht. Der Handy-Markt hatte sich damals gravierend verändert. Das iPhone stand unmittelbar vor dem Start, das Onlinegeschäft begann sich zu entwickeln. Durch den Verkauf an das Finanzunternehmen und die Verschmelzung mit Debitel konnte eine Größe erreicht werden, die auch Sicherheit bedeutete. Der Verkauf brachte eine Perspektive für alle.  Der größte Teil meiner Leute ist immer noch im Unternehmen und hat keinen Argwohn. Die denken gern an die gemeinsame Zeit zurück, sind aber auch zufrieden mit der Entwicklung und ihrer Karriere. Da sind Schlosser, Maurer, Elektriker, die heute Bereichsleiter in einem großen Konzern sind. Darauf bin auch ich stolz.

Sie selbst mussten indes das Unternehmertum aufgeben.

Man hat mir im Vorstand sehr schnell zu verstehen gegeben, dass schon viele vor mir auf meiner  Position waren, und noch viele nach mir folgen werden. Das war überhaupt nicht konfrontativ gemeint und wurde auch nicht hinter meinem Rücken getuschelt. Aber mir war das damals völlig fremd.

Die Gewissheit, austauschbar zu sein?

Nein, das war es nicht. Mit diesem Verständnis stellte sich viel mehr die Frage, was man eigentlich gestalten kann. Ich hatte ein Unternehmen von null aufgebaut, bin mit der Struktur gewachsen und nun war man plötzlich ein Durchläufer.

Klingt, als konnten Sie sich schwer mit dieser Unternehmenskultur anfreunden.

Das ist so. Ich finde es richtiger, wenn jemand in einem Unternehmen wächst und irgendwann an der  Spitze der Firma steht. Das ist authentisch und aus meiner Sicht sehr gesund. Besser als jemand, der heute einen Müllentsorger führt und morgen einen Marmeladenhersteller, weil er die Mechanismen der Unternehmensführung beherrscht. Das Produkt ist da völlig gleich. Es gibt sicher sehr viele Beispiele dafür, dass das funktioniert, aber das ist nicht mein Weg.

Haben Sie bei Debitel Arroganz gespürt?

Es war eher die Art, wie man beobachtet wurde, aber eigentlich habe ich das erst viel später wirklich begriffen. Ich war nicht in Amerika und bin nicht mit Flugzeugen durch Europa geschossen worden. Für meine fehlende Internationalität wurde ich schon belächelt. Ich kannte Bitterfeld, Wolfenbüttel und Fürstenfeldbruck, aber nicht New York oder Schanghai, weil es für mich zum damaligen Zeitpunkt auch keinen Grund gab, beruflich dorthin zu reisen. Dieses Defizit hat mich sicher auch eingeschüchtert. Ich wusste mehr als die anderen über Fürstenfeldbruck, aber es hat niemanden  interessiert. Ich war nicht Paris, New York oder Los Angeles, sondern Dresden, Rostock und Bitterfeld. Das hat mich auch verunsichert. Aber ich glaube, die konnten mich einfach nicht lesen.

Was meinen Sie damit?

Dass ich für andere nicht berechenbar war. Ich musste an der Spitze eines Großunternehmens ja auch irgendwie in eine Matrix passen. Das war aber schwierig mit mir, weil zum Beispiel niemand wusste, welche Karriereziele ich habe. Ich galt als finanziell unabhängig, hatte für mich selbst aber gar nicht das Bewusstsein dafür.

Haben Sie diese Skepsis verstanden?

Natürlich. Es ging ja eigentlich nicht um mich. Wir hatten als Vorstand Verantwortung für die Jobs von über 7.000 Menschen und einen Jahresumsatz von mehreren Milliarden Euro Umsatz. Da muss sich ein Führungsteam vertragen, und wir haben es auch versucht.

Beim Feierabend-Bier?

So weit sind wir gar nicht gekommen. Es gab eher Coachings. Wir gingen zusammen auf Bergwanderung und haben in Gemeinschaftszimmern geschlafen. Das war schon wichtig, um uns einigermaßen zu harmonisieren. Es löste aber unser Kernproblem nicht.

Nämlich?

Wir waren nicht bereit, wahrhaftig aufeinander zugehen. Wir alle nicht. Ich nehme mich da gar nicht aus. Im Grunde standen wir vor 15 Jahren im kleinen Kreis genau dort, wo heute die Gesellschaft steht. Wir sind keinen Schritt weitergekommen.

Sie meinen das Verhältnis zwischen den Ostdeutschen und den Westdeutschen?

Natürlich. Vorurteile sind nach wie vor beständig.

Woran liegt das?

Wahrscheinlich haben wir uns beiderseits der ehemaligen Grenze zu lange mit uns selbst beschäftigt. Die einen wollten schnell aufholen, die anderen hatte Angst, etwas zu verlieren. Offenbar ist dabei das Interesse füreinander auf der Strecke geblieben und die Neugier verkümmert. Schulklassen aus Bochum oder Mannheim fahren auf Klassenexkursionen heute lieber nach Paris als nach Dresden oder Schwerin, und dort kümmert man sich wenig um bröckelnde Fassaden in Gelsenkirchen. Hinzu kommt heute eine große Unsicherheit. Jeder spürt, dass Globalisierung und Digitalisierung unser Leben tiefgreifend verändern werden.

Haben Sie Hoffnung?

Die sollte man nie aufgeben. Aber dass 30 Jahre nach Mauerfall ein Nachrichtenmagazin mit dem Titel „So isser, der Ossi“ herausbringt, macht mich wütend, weil es arrogant, diffamierend und unverantwortlich ist. Das ist Beton für neue Mauern. Es wird geurteilt, nicht wertgeschätzt. Wir müssen von beiden Seiten aufeinander zugehen.

Sie haben den Vorstandsposten in Stuttgart damals nach drei Jahren auf eigenen Wunsch aufgegeben und sind gegangen.

Am Ende konnte ich mit der Unternehmenskultur nichts mehr anfangen. Wenn ein Unternehmen einen externen Sicherheitsdienst beschäftigt und es diesem überlässt, Mitarbeiter und Gäste des Unternehmens morgens zu begrüßen, dann ist das wirtschaftlich sicher schlau, aber eben auch kulturell kalt. Ich hab es lieber warm.

Waren Sie froh, dort weggekommen zu sein?

Ja und nein. Es war ein Abschluss, aber ich war auch bereit für einen Neuanfang. Ich glaube, darauf kommt es an.