Berlin - Das Folgende, so warnt Siemens-Chef Joe Kaeser vorsorglich, ist eigentlich Stoff für drei bis vier Pressekonferenzen. Gut drei Stunden später wissen dann alle in der Siemens-Mosaikhalle am Berliner Rohrdamm, dass der 56-Jährige nicht übertrieben hat. Der Münchner Traditionskonzern baut die Organisation um und Stellen ab. Er streicht eine komplette Managementebene, kauft zu, geht neue Partnerschaften ein und bereitet einen Börsengang vor. Eingerahmt wird das Ganze durch eine neue Firmenkultur, die Kaeser eine „des verpflichtenden Eigentums“ nennt. Siemens soll wieder wachsen und profitabler werden. Für dieses Ziel namens Vision 2020 bleibt so gut wie kein Stein auf dem anderen.

Chance verpasst

Am augenfälligsten ist die neue Struktur. Kaesers Vorgänger Peter Löscher hatte Siemens in vier große Sektoren gegliedert, unterhalb derer das operative Geschäft in 16 Bereichen angesiedelt war. Die Ebene der Sektoren wird abgeschafft. Als Einheit erhalten bleibt nur die Medizintechnik. Aus 16 werden zudem neun Bereiche teils völlig neuen Zuschnitts, um gezielt auf Wachstumsfelder setzen zu können. Der größte Bereich, das Geschäft mit konventionellen Kraftwerken, wird künftig von den USA aus geführt, und zwar von der zu Siemens gewechselten Shell-Managerin Lisa Davis. Der bislang mächtige Chef des Energiesektors, Michael Süß, verlässt den Konzern „im gegenseitigen Einvernehmen“.

Die neue Struktur diene dazu, Ziele klar an Verantwortliche adressieren zu können, um gegebenenfalls Konsequenzen zu ziehen, umschreibt Kaeser die neue Härte bei Siemens. Den Abgang von Süß darf man entsprechend sehen. Siemens habe im Energiebereich als tragender Säule des Gesamtkonzerns die Chance verpasst, rechtzeitig in den boomenden US-Markt einzusteigen und zudem eine Produktlücke bei kleinen Gasturbinen, die die Energiewende weltweit unterstützen können, erklärte Kaeser. Ersteres soll die neue Vorstandsfrau korrigieren. Letzteres hat Kaeser durch den Zukauf der Sparte Gasturbinen des britischen Rolls-Royce-Konzerns für insgesamt 1,2 Milliarden Euro schon erledigen lassen.

Weitere Zukäufe seien möglich, sagt der seit neun Monaten amtierende Siemens-Lenker. Damit meint er nicht nur den französischen Alstom-Konzern, um den sich Siemens ernsthaft bemühe. Ende Mai werde man über ein Gegenangebot zur auf dem Tisch liegenden Offerte des US-Erzrivalen General Electric (GE) entscheiden. „Wir werden nur dann handeln, wenn wir bekommen, was wir wollen“, betonte Kaeser. Auf der anderen Seite trennen sich die Münchner erneut von Geschäften. An die Börse gebracht wird die Sparte Hörgeräte mit 4 000 Beschäftigten. Zudem hat Kaeser im Haus zehn Sanierungsfälle identifiziert, die entweder wieder profitabel gemacht oder abgegeben werden. Ein aktuelles Beispiel ist das Geschäft mit Anlagen für die Metallindustrie, das Siemens mehrheitlich an die japanische Mitsubishi Heavy Industries abgibt.

Insgesamt gebe es bei Siemens Geschäfte im Umfang von einem Sechstel des Konzernumsatzes, die seit drei Jahren keinen Gewinnbeitrag liefern, verdeutlichte Kaeser den Handlungsbedarf. Vor einer ungewissen Zukunft steht auch der große und hochprofitable Brocken Medizintechnik. Dieses Geschäft wird als einziges nicht in neue Divisionen zerlegt und als Unternehmen im Unternehmen aufgestellt, um es für Eventualitäten verfügbar zu halten, auf die Kaeser nicht näher einging. Mehrheitlich soll das Geschäft auf alle Fälle im Haus bleiben.

Aktien als Leistungsanreiz

Was die neue, ab Oktober 2014 geltende Konzernstruktur für die rund 370 000 Arbeitsplätze bei Siemens bedeutet, ließ Kaeser offen. Das werde derzeit mit Betriebsrat und IG Metall besprochen. Auf Spekulationen über einen vierstelligen Stellenabbau ging der Obersiemensianer nicht ein. Klar ist, dass vom Umbau vor allem Verwaltungsstellen betroffen sind. Bis 2016 soll so eine Milliarde Euro Kosten gespart werden.

Andererseits will Kaeser das Personal unterhalb des Managements mit einer Ausweitung der erfolgsabhängigen Vergütung in Form von Mitarbeiteraktien ködern. Das Volumen dafür wird auf bis zu 400 Millionen Euro verdreifacht. Ziel sei es, die Zahl der Mitarbeiteraktionäre von 140 000 auf gut 200 000 und damit über die Hälfte des Personals zu erhöhen. Das soll die Beschäftigten stärker auf den Firmenerfolg einschwören und das Wir-Gefühl finanziell unterfüttern. Nicht die Strategie mache ein Unternehmen aus, sondern dessen Kultur, begründete Kaeser diesen Schritt und verdammte sich selbst zum Erfolg. „Ich persönlich stehe dafür gerade, dass die nächste Generation ein besseres Unternehmen weiterführen kann“, sagte der Manager.