Berlin/Hamburg - Thomas Middelhoff kennt das Mediengeschäft. Hellwach und gut gelaunt empfängt er die Berliner Zeitung in Hamburg zum Telefoninterview. Beim Verlagsimperium Bertelsmann war der Ex-Manager für das Onlinegeschäft verantwortlich. Später wechselte er zu KarstadtQuelle und zur Arcandor AG. Nach dem Konkurs des Warenhauskonzerns folgten Privatinsolvenz, eine Verurteilung wegen Untreue und Steuerhinterziehung und die Scheidung. Nach vielen Hochs und Tiefs blickt Big T gelassen auf die zurückliegenden Jahre.

In Ihrem Buch „Zukunft verpasst?“ erzählen Sie davon, wie Deutschland die Digitalisierung versäumt hat. Sie sprechen darin von einem „verlorenen Jahrzehnt“ – was meinen Sie damit?

Anfang 2000 kam es mit dem Platzen der Dotcom-Blase zu einer scharfen Korrektur am Neuen Markt. Die Korrektur war notwendig, weil die Bewertung von Internetfirmen ins Uferlose reichte – gleichzeitig hat diese Korrektur dazu geführt, dass mit allem, was mit Digitalisierung zu tun hatte, gebrochen wurde, das betraf auch die Protagonisten, die damit befasst waren. Das erinnerte an die Maschinenstürmer im 19. Jahrhundert.

Sie waren von 1998 bis 2002 als Vorstand des Bertelsmann-Konzerns bei vielen Digitalprojekten federführend tätig. Wie haben Sie diesen Stimmungswechsel am Neuen Markt erlebt? Erst Euphorie und dann Verbannung?

So war nicht nur meine Beobachtung, sondern auch meine persönliche Befindlichkeit. Wenn man das Persönliche zurückstellt, kann man auch ganz objektiv feststellen, dass damals dramatische Wertpotentiale einfach verschenkt und vernichtet worden sind. Gerade auch bei den hochqualifizierten Talenten: Digitale Expertise wurde einfach an die Wettbewerber außerhalb Europas verschenkt.

Ich war damals ein eitler Mann und da waren persönliche Befindlichkeiten stark im Vordergrund, was ich aus heutiger Sicht bedaure.

Und wie haben Sie den digitalen Kahlschlag im Bertelsmann-Konzern persönlich empfunden?

Ich war damals ein eitler Mann, und da waren persönliche Befindlichkeiten stark im Vordergrund, was ich aus heutiger Sicht bedaure. Ich habe damals bestimmt Fehler im persönlichen Auftreten gemacht, aber es ging mir auch um die Sache und die Identifikation mit dem damaligen Arbeitgeber: Ich war zutiefst davon überzeugt, dass das ein dramatischer Fehler ist. Es wurden Druckereien gekauft, anstatt in digitale Technologien zu investieren.

Im Grunde ist Deutschland lange ein Land gewesen, dessen Aufschwung nach dem Krieg stark mit Technologien verbunden war, warum hakt es jetzt im digitalen Bereich?

Sie haben nur in Teilen recht: Die jetzige Exportstärke und Wirtschaftskraft Deutschlands liegt vor allem an der Automatisierung in der mittelständischen Wirtschaft – das sind jedoch alles Geschäftsmodelle, die vor 20 bis 30 Jahren ausentwickelt worden sind. Alles, was danach kam im Bereich Digitalisierung, ist auf der Ebene der Politik und Unternehmen verschlafen worden. Ich kann mich noch daran erinnern, wie mich Bundeskanzler Helmut Kohl zum Zukunftsparteitag der CDU eingeladen hatte, damals war auch schon Angela Merkel im Präsidium. Ich vertrat die Industrie. Schon damals wurde von der Politik versprochen: Wir bauen Deutschland mit Glasfaser aus – seitdem ist nichts Wesentliches passiert, und dafür ist auch die Kanzlerin verantwortlich.

Foto: imago images / IPON
Dr. Thomas Middelhoff 

Thomas Middelhoff, geboren 1953 in Düsseldorf, war ab 1994 bis 2003 für die Internetstrategie der Bertelsmann AG verantwortlich. Später wechselte er als Vorstand zu KarstadtQuelle und führte das Unternehmen nach der Umwandlung zum Handelskonzern Arcandor bis zur Insolvenz. Im November 2014 wurde Thomas Middelhoff vom Landgericht Essen wegen Untreue und Steuerhinterziehung zu einer Haftstrafe von drei Jahren verurteilt. Heute ist Middelhoff als Autor und Redner tätig.

Aber es bleibt die Frage nach dem Warum?

Das ist diese selbstzufriedene Wurschtelei, denn Entscheidungen, die weit in die Zukunft reichen, sind mit Risiko behaftet – und daran ist man in Deutschland grundsätzlich nicht interessiert. Bei der Bereitschaft technologische Innovationen anzunehmen liegen wir im europäischen Vergleich weit hinten. Wir lernen gerade während der Corona-Pandemie jeden Tag, wie unsäglich es in Deutschland darum bestellt ist, digitale Technologien in der Breite einzuführen und einzusetzen – und das liegt nicht an den Nutzern und Anwendern!

Warum waren die wirtschaftlichen Eliten so still? Sie könnten ihre Erwartungen an die Politik klar formulieren.

Die Korrektur am Neuen Markt hatte auch bei den Managern nachhaltige Wirkung. Jeder, der sich in der Öffentlichkeit zeigte, betonte, wie konservativ er ist, das heißt: keine Investitionen in Technologie und keine im Bereich Venture Capital. Das hat das Jahrzehnt nach 2000 geprägt und ausgerechnet dann sind die entscheidenden digitalen Ressourcen in der Welt verteilt worden. Das hat man zwar inzwischen erkannt, aber es gab keine Korrekturen, weil immer wieder gesagt wurde: „Es geht uns ja immer noch gut, wir sind immer noch Exportweltmeister.“

Sind die Manager derzeit zu opportunistisch, um das Problem zu adressieren?

Ich bin nun ein alter Kerl, ich habe alle Hochs und vor allem alle Tiefs erfahren – selbstverschuldet wohlgemerkt. Eines kann ich aber vor dem Hintergrund meiner Erfahrungen sagen: In den 90er-Jahren gab es eine Managergeneration, die sich aktiv mit der Politik und den Spitzenpolitikern auseinandergesetzt hat. Wenn man heute Spitzenmanager im Zusammentreffen mit Frau Merkel sieht, bekommt man das Gefühl, da ist eine Riege älterer Männer, die besser darin ist, Bückling zu spielen, als standhaft eine kontroverse Meinung zu vertreten, obwohl man sieht, dass die Politik im Rahmen des Corona-Managements total versagt hat.

Ich glaube, dass die Unzufriedenheit hinter den Kulissen und bei Kamingesprächen exorbitant hoch ist.

Wie kam es zu diesem Wandel?

Es gibt eine Angst, aus dem vermeintlichen Common Sense auszuscheren. Ich glaube, dass die Unzufriedenheit hinter den Kulissen und bei Kamingesprächen, exorbitant hoch ist, aber trotzdem befürchtet man, sich in der Öffentlichkeit angreifbar zu machen. Ich glaube, diese Tendenz wurde durch die überlange Dauer der Großen Koalition befördert. Für eine Demokratie ist eine Große Koalition nur gut für einen begrenzten Zeitraum – gerade, wenn die größte Oppositionspartei die AfD ist. Ich glaube auch, dass die politische Berichterstattung vor diesem Hintergrund über viele Jahre viel zu unkritisch war.

In Ihrer Zeit bei Bertelsmann haben Sie auch für kurze Zeit mit Amazon-Gründer Jeff Bezos zusammengearbeitet. Ein Joint Venture zwischen Amazon und Bertelsmann stand im Raum.

Ja, das war relativ einfach: Mit Jeff Bezos war ein Vertrag vorverhandelt, der so aussehen sollte wie schon das Joint Venture mit America Online (AOL), nämlich: 50 Prozent Amazon, 50 Prozent Bertelsmann und dafür finanziert Bertelsmann den Aufbau des Europageschäfts. Jeff Bezos war damals auf Hochzeitsreise mit seiner damaligen Frau, MacKenzie Scott, in Istanbul. Ich war sein Verhandlungspartner auf Seiten von Bertelsmann. Da habe ich ihn mit der Firmenmaschine nach Gütersloh einfliegen lassen. Das gab ein lustiges Bild: Er kam mit Baseballmütze, Poloshirt, Bermudashorts und Rucksack bei uns an. Das hat die Kollegen irritiert.

Und wie liefen die Verhandlungen?

Nun, da kam die Frage von einem Vorstandmitglied auf, ob Bezos sich vorstellen könnte, neben Büchern und CDs – das war naheliegend für Bertelsmann – auch andere Dinge zu verkaufen, wie Rotwein oder Unterhaltungselektronik. Da sagte er, ohne mit den Wimpern zu zucken: „Ja!“ Da merkte ich intuitiv, das nimmt hier keinen guten Verlauf … (lacht). Ich habe ihn dann nach einer relativ kurzen Zeit wieder die Treppe runterbegleitet und zum Auto gebracht, damit er wieder zu seiner Braut zurückfliegen konnte. Als ich zurück in den Verhandlungsraum kam, wurde gleich gesagt: „Brauchen wir nicht mehr abszutimmen, mehrheitlich abgelehnt …“

Die Idee, etwas anderes als Bücher und CDs zu verkaufen, kam gar nicht gut an?

Das war damals einfach unvorstellbar! Das hatte nichts mit Medien zu tun … und wenn wir heute sehen, wie erfolgreich Amazon ist, wirkt diese Entscheidung von damals einfach tragisch.

Sogar die Mädchen aus dem Sekretariat sagten zu mir: „Was ist das denn für ein Paradiesvogel?“

Das klingt nach einem kulturellen Problem.

Sogar die Mädchen aus dem Sekretariat sagten zu mir: „Was ist das denn für ein Paradiesvogel?“ Damals war Bertelsmann allerdings noch größer als Microsoft. Heute macht Google mehr Gewinn als Bertelsmann Umsatz – damit ist alles gesagt.

Trotzdem kam die Abkehr vom Digitalgeschäft …

Ja, dabei hatte alleine die Beteiligung an AOL Bertelsmann acht Milliarden Dollar in Cash eingebracht. Nachdem ich weg war, war Schluss damit, da hieß es: „Wir machen weiter wie früher.“ Wie bekloppt kann man denn sein?!

Gab es damals Stimmen im Konzern, die sagten, Sie hätten recht gehabt?

Erst heute! Es ist schon gut, dass die in Gütersloh nicht genau wissen, wie viele zustimmende Zuschriften ich aus dem Konzern erhalte.

Später waren Sie Vorstand des aus KarstadtQuelle hervorgegangenen Einzelhandelskonzerns Acandor – warum wurde daraus nicht das deutsche Amazon?

Also Ende der 90er-Jahre gab es dafür eine Chance, es gab schon eine E-Commerce-Plattform bei Karstadt, die hieß „my world“ – für die gab es heftigen Gegenwind aus dem stationären Bereich, die einzelnen Geschäftsführer der Warenhäuser waren not amused, es hieß: „Das sind doch unsere Kunden, die da einkaufen!“ Das Ergebnis war: „my world“ wurde eingestellt. Einen neuen Anlauf gab es, als ich in den Vorstand wechselte 2005/2006, und das war dann leider schon zu spät – Amazon war nicht mehr aufzuholen.

Aber gerade die Quelle betrieb damals einen regen Versandhandel.

Bei der Quelle wäre es in der Tat naheliegend gewesen, auf E-Commerce umzustellen. Aus tausend Metern Entfernung ist das Mail-Order-Geschäft das Gleiche, aber bei näherer Betrachtung ist das was ganz anderes: Mail-Order-Geschäft heißt Hauptkatalog zwei Mal im Jahr und dazwischen Postwurfsendungen und kleinere Kataloge, um einen Kaufimpuls zu setzen. E-Commerce heißt alle Angebote 24 Stunden, sieben Tage die Woche verfügbar zu halten und kleinste Mengen und Teillieferungen zu ermöglichen. Die IT eines klassischen Versandhändlers ist darauf gar nicht ausgerichtet.

Haben Sie ein Beispiel, wo diese Transformation gelungen ist?

Aus meiner Management-Erfahrung kann ich Ihnen nur ein Unternehmen nennen, das sein Geschäftsmodell erfolgreich von analog auf digital umstellt hat: die New York Times. Ich war dort elf Jahre im Verwaltungsrat – als ich reinkam, war das 100 Prozent Print, ein bisschen Fernsehen und Radio, und es gab die Beteiligung bei den Red Sox, dem Baseballteam aus Boston. Dann kam mit dem neuen Herausgeber Arthur Ochs Sulzberger Jr. die neue Generation ans Ruder. Fernsehen, Radio und auch die Red-Sox-Beteiligung wurden verkauft – alles reinvestiert in die Digitalisierung. Heute ist die New York Times die einzige Medienmarke, die gegen Google weltweit Bestand hat – ein Ergebnis einer nachhaltigen Strategie.

Diese Rückzugsgefechte zwischen Verlegern und Plattformen gehen normalerweise immer zu Gunsten Letzterer aus.

Noch Anfang 2000 galt: Content is King. Der Medienmogul Leo Kirch hat das gepredigt, wir bei Bertelsmann waren auch beseelt davon. Wir haben damals immer gesagt: Wir haben die Inhalte und wir haben den Endkundenkontakt. Der Endkundenkontakt wurde jedoch verschenkt an Amazon, Google, Facebook und Apple, und jetzt merken wir, dass diese großen Plattformen mithilfe ihrer ungeheuren Finanzkraft nun auch ins Geschäft mit den Inhalten drängen.

Die Amerikaner und Chinesen sind hingegangen und haben sich die Parkstraße und die Schlossallee gekauft und mit Häusern und Hotels bepflastert und der gute, solide deutsche Manager hat in derselben Zeit auf Druckereien gesetzt, also den Süd- und Westbahnhof gekauft.

Haben Sie den Eindruck, das ist inzwischen verstanden worden?

Das verstehen viele deutsche Manager bis heute noch nicht – heute bekommen sie von den Gatekeepern diktiert, zu welchen Konditionen sie ihren Content an den Kunden bringen können. Das ist wie beim Monopoly spielen: Die Amerikaner und Chinesen sind hingegangen und haben sich die Parkstraße und die Schlossallee gekauft und mit Häusern und Hotels bepflastert und der gute, solide deutsche Manager hat in derselben Zeit auf Druckereien gesetzt, also den Süd- und Westbahnhof gekauft.

Wie sehen Sie die Zukunft des Einzelhandels nach Corona?

Corona hat deutlich gemacht, dass unternehmerisch geführte Einzelhändler schnell reagieren. Das haben sie geradezu perfektioniert. Ich sehe das in meiner Nachbarschaft, die kleinen Läden, da können Sie vorbestellen und abholen – click and buy. Vor einem Jahr hätte es das nicht gegeben, genauso in der Gastronomie mit Take-away. Die großen Einzelhandelsbetriebe haben jedoch viel langsamer reagiert.

Haben die großen Warenhäuser noch eine Chance?

Ob jetzt noch ausreichend Mittel vorhanden sind, um in einen aggressiven, gut gemachten E-Commerce zu investieren und gleichzeitig die Konsumtempel nach langer Vernachlässigung auf Vordermann zu bringen, das bezweifle ich.

Das Gespräch führte Maximilian Both.

Dieser Text ist in der Wochenendausgabe der Berliner Zeitung erschienen – jeden Samstag am Kiosk oder hier im Abo.